Nyckelfaktorer för digital utveckling och förändringTill toppen

Nyckelfaktorer för digital utveckling och förändring


Resultat av förändringsledningsprogrammet LEDA för smartare välfärd

Stäng
Innehållsförteckning
Stäng
Ämnesord

Nyckelfaktorer för digital utveckling och förändring

Mittköping, en digital kommun i framkant, har identifierat elva nyckelfaktorer för att kunna öka hastighet, nytta och kvalité i införandet av digitala lösningar.

För att skapa möjligheter för samtliga kommuner i Sverige att öka hastighet, nytta och kvalitet i införandet av digitala lösningar, och därmed mer likvärdighet för medborgare över hela landet, initierades förändringsledningsprogrammet LEDA för smartare välfärd 2016. Målsättningen var att identifiera, beskriva och sprida vad som möjliggör respektive hämmar utveckling och implementering av digitala lösningar i kommuner. Detta skulle baserat på erfarenheterna från ett antal kommuner som framgångsrikt digitaliserat sin verksamhet och på det sättet uppnått en tillgängligare, mer inkluderande och effektiv service till medborgarna.

Cirka 100 personer från 20 kommuner deltog under projektet vid ett stort antal fysiska och digitala träffar. Träffarna syftade till att med hjälp av olika övningar och metodstöd analysera HUR deltagarna genomfört sin egen digitala transformation. VAD de gjort skilde sig åt mellan kommuner och verksamheter, och de var alla utvalda att delta för att de var bra på olika saker, men målsättningen under LEDA var att försöka hitta likheter, och därmed skalbara kunskaper, kring HUR man lyckas genomföra en förändring. För detta arbetade man fram ett antal faktorer som hämmar respektive främjar utveckling, vilka sammanställdes till 11 avgörande nyckelfaktorer för en lyckad digital transformation.

Nyckelfaktorerna är inte knutna till något specifikt välfärdsområde, utan är generella för all kommunal verksamhetsutveckling. De representerar dessutom väldigt många perspektiv. Kommunerna som deltog uppmuntrades att bemanna sina projektgrupper så att så stor del av styrkedjan som möjligt representerades, och inom den stora gruppen fanns allt från politiker till de som jobbade direkt i verksamheten. LEDA:s fokus på HUR och inte på VAD gör också att resultatet kan fungera som ett stöd oavsett var på sin förändringsresa man befinner sig.

För att presentera de elva identifierade nyckelfaktorerna valde man att använda sig av den fiktiva kommunen Mittköping, en digital kommun i framkant. I Mittköping undanröjs hinder, och förutsättningar för digital utveckling och förändring skapas. Mittköping skapades i form av en wiki, vilken fylldes med information om hur man i Mittköping arbetat med de olika områdena, samt ett stort antal faktiska exempel på vad man i de olika deltagande kommunerna gjort. Då deltagarna i LEDA representerade antingen hälsa och omsorg eller skola och lärande kommer de flesta exempel från dessa båda områden. Nyckelområdena presenteras här var för sig, men en slutsats som drogs under projektet är att vid lyckade digitala utvecklingssatsningar adresseras samtliga dessa områden.

Innehållet i den här rapporten är en sammanställning av den skattkista av erfarenheter som samlades i wikin, och vi hoppas att fler ska hitta till och få glädje av resultatet av LEDA för smartare välfärd på det här sättet. Rapporten Nyckelfaktorer för digital utveckling och förändring kompletteras med en rapporten LEDA för smartare välfärd – lärdomar av ett annorlunda förändringsledningsprogram, där vi beskriver bakgrunden till, genomförandet av och de lärdomar vi drar av projektet. Tillsammans utgör de resultatet som samtliga kommuner kan inspireras och lära av. Målgruppen för materialet är lika bred som gruppen som tillsammans arbetade fram det. Alla som på något sätt ska planera för, leda eller delta i ett digitalt utvecklingsprojekt kan med fördel ta del av resultatet av LEDA.

Vi vill rikta ett stort TACK till alla som i stort och smått bidragit till materialet!

1. Arbetsprocesser och metoder för digital utveckling i Mittköping

Den metod som vi i Mittköping använder för att kartlägga arbetsprocesser med syfte att upptäcka eventuella förbättringsområden innefattar att verksamheten kartläggs, visioner utvecklas och handlingsplan för att nå visionen arbetas fram tillsammans med mål och mått för verksamheten. Det finns flera olika metoder för verksamhetsutveckling, och det här är en som kan användas i samtliga förvaltningar. Processutvecklingsmetodens syfte är att utveckla verksamheten och möta medborgarnas behov och förväntningar. Att kontinuerligt se över sina processer ger möjlighet att sänka kostnader och korta genomloppstider och till bättre resultat. Det gör processerna stabilare och mer förutsägbara och gör det möjligt att på ett effektivt sätt prioritera och hantera förbättringar i processen.

En framgångsfaktor i Mittköpings digitaliseringsarbete är den gemensamma stödorganisation som finns för att samordna och stötta verksamheterna i utvecklingsprocesser. En självklarhet för Mittköpingsborna är att samverka och nätverka - både internt och externt.

Exempel på arbetsprocesser som vi utvecklat med hjälp av processutvecklingsmetoden

Förvaltningsöverskridande:

Kartläggning av processen nyanställd för att underlätta för chefer vid nyanställning, t.ex. korrekta behörigheter i IT-stöd, nödvändig utrustning, mobiltelefon, dator, passerkort m.m.

Förvaltningsöverskridande:

En förstudie av chefers arbetssituation visade på okunskap kring vad som gäller när en medarbetare är sjukskriven. Mycket av chefens tid lades på rehabiliteringsprocessen. En kartläggning av processen resulterade i en tydligare och synliggjord arbetsgång och ansvarsfördelning, kring vad, hur och vem.

Kultur-och fritidskontoret:

För att öka nyttjandegraden av idrottshallar kartlades processen och resultatet blev bland annat att en e-tjänst infördes för att invånare själva skulle kunna boka dessa, vilket har blivit framgångsrikt.

Socialförvaltningen:

Inför upphandling av nytt verksamhetssystem användes metoden och workshop genomfördes med nyckelpersoner från hela verksamheten, från myndighet till utförare. Både grafiskt samt skriftligt material togs fram där detta användes i samband med kravställningen i upphandlingen.

Socialförvaltningen:

Som ett led i att höja kvaliteten och få koll på läget på särskilt boende inom äldreomsorg användes delar av metoden för att ta fram en nulägesbild över personalens arbetsprocess dygnet runt. Workshops genomfördes där förbättringsförslag togs fram kopplade till den grafiska processen och digitaliseringens möjligheter prioriterades.

Socialförvaltningen:

Vid införandet av tillsyn via trygghetskamera nattetid användes metoden för att ta fram hemtjänstnatts arbetsprocess, hitta förbättringsområden och tillsammans med personal ta fram riktlinjer för hur tillsyn med trygghetskamera ska hanteras. Underlaget användes även i framtagningen av krav i upphandlingen.

Socialförvaltningen:

Kartläggning av processen med ansökan om dagverksamhet. Resulterade i underlättad rutin och förtydligad ansvarsfördelning mellan biståndshandläggare, dagverksamhetens personal och chef, färdtjänsthandläggare.

Miljöförvaltningen:

Kartläggning av processen för att arbetet med att åtgärda bristfälliga enskilda avlopp, med grund i Vattendirektivet. Krav att öka åtgärdstakten utan att riskera att få mindre tid till kunderna. Resulterade i en effektivare handläggningstid utan att riskera rättssäkerheten.

Utbildningsförvaltningen:

I kartläggning av ansökan om plats på förskola infördes en e-tjänst för detta med stöd av metoden.

Två saker är centrala i processutvecklingsmetoden:

  1. Den ska genomföras med delaktighet av medarbetare
  2. Den utgår från kundens behov och resa genom kommunens service

Varför processorienterat?

Allt som görs i Mittköping är till för att skapa ett värde för kommunernas invånare/brukare/kunder. För att skapa det värdet på bästa sätt behöver man kunna mäta och jämföra. För att kunna mäta och jämföra måste man veta hur saker genomförs, så att man vet vad och var man ska mäta.

En process är ett återkommande arbetssätt för att leverera värde till en mottagare (= kunden i processen). En process beskrivs i form av ett nätverk av aktiviteter och beslut som i ett återkommande flöde skapar värde för en mottagare. Processen använder information och resurser för att omvandla behov till värde via aktiviteterna som utförs. En tjänst eller en produkt är resultatet av en process. Varje tjänst eller produkt som en kund tar emot, är resultatet av en eller fler samverkande processer.

Det finns flera anledningar till att kartlägga processer, inte minst för att få en tydlig bild över vad man faktiskt gör. En grundlig kartläggning tydliggör eventuellt dubbelarbete, eventuell otydlig arbetsfördelning eller annat som kan medföra att processen tar längre tid än nödvändigt. Processförbättring handlar i grunden om att bli effektivare. Att göra saker bättre, billigare och snabbare. Effektivitet handlar om helhetstänkande.

Effektivitet kan uttryckas i olika perspektiv:

  • Processeffektivitet: Skapa processer som skapar värde för dem verksamheten är till för och processer som stödjer kommunens mål och visioner.
  • Personlig effektivitet: Tydliggöra överlämningar och gränssnitt mellan de som arbetar i samma process.
  • Systemeffektivitet: Möjlighet att integrera underliggande system direkt i processen.

Några enkla principer:

  • Bättre verksamhetsprocesser skapar bättre verksamhet.
  • Ingen verksamhet är den andra lik. Samma process kan se helt olika ut i olika miljöer.
  • Processer som man ser, förstår man. När man förstår en process, ser man också hur den kan bli bättre.
  • Verksamhetens krav skall styra systemen - inte tvärtom.

Vilka roller finns?

För att få ett processorienterat arbetssätt att fungera i vardagen behöver man organisera sig, precis som i verkligheten. Det handlar om att definiera roller så att berörda vet vem som ansvara för vad, vem som styr, vem som beslutar, vem som utför uppgifter, vem som prioriterar osv. I Mittköping beskriver vi rollerna och dess ansvar, befogenheter och uppgifter inom ramen för processutvecklingsmetoden så här.

Kommunens ledningsgrupp ska

  • säkerställa att processutvecklingsarbetet i kommunen bedrivs på ett sätt som ger den största medborgarnytta
  • besluta om prioriteringsordning för stora resurskrävande kartläggningar
  • säkerställa att processutvecklingen i kommunen sker enligt Ramverk för Mittköpings arbete med processer
  • kontinuerligt stödja, efterfråga och följa upp resultat från arbetet visa sitt engagemang genom att sprida goda exempel

Uppdragsgivare/processägare

Ska skapa förutsättningar för att processutvecklingsprojekten ska löna sig genom att:

  • stämma av processutvecklingsbehov med kommunens ledningsgrupp
  • kalla till uppdragsdialog med processutvecklare
  • tala om vad syftet med en kartläggning och utveckling av processen är
  • ta fram processomfattning/uppdragsbeskrivning tillsammans med processutvecklare
  • säkerställa att lämplig workshopgrupp finns tillgänglig för arbetet
  • visa sitt engagemang i uppdraget
  • utse processledare för processen
  • vara delaktig i framtagandet i mål och mått för processen
  • följa upp resultatet av arbetet
  • följa upp att processen ger önskat resultat

Processledare

  • säkerställa införande/realisering av utvecklad process
  • säkerställa publicering och kommunicering av processen
  • arbeta med ständiga förbättringar av processen
  • följa upp processens leveranser och utvärdera mot processens mål
  • förvalta och uppdatera processdokumentationen

Processutvecklare

  • planera genomförandet av uppdraget, sammankalla workshopgruppen och säkerställa arbetets resultat
  • leda workshopgruppen i arbetet med att kartlägga och utveckla processen
  • leverera och presentera underlag för beslut till uppdragsgivare
  • stödja processledaren i arbetet med att förverkliga förbättrat arbetssätt
  • fungera som kompetensstöd i frågor som rör processer

Workshopdeltagare

  • delta i samtliga workshops
  • bidra med sin unika kompetens om processen
  • sträva efter att se helheten
  • alltid söka den bästa lösningen för processens kund

Verksamhetsansvarig chef

I linjeorganisationen ansvarar verksamhetsansvarig för personal, ekonomi och verksamhetsutveckling. För att säkerställa att processen har rätt förutsättningar när den införs i linjeorganisationen ska ansvarig chef för verksamheten säkra ekonomiska och personella resurser.

  • Huvudansvar för finansiering av arbetet med att införa och kontinuerligt utveckla processen i verksamheten
  • bemanna processen
  • säkerställa att det finns resurser för att genomföra förändringsarbete
  • visa på tydlig prioritering och efterfråga resultat samt följa upp arbetet kontinuerligt
  • kommunicera, utbilda och motivera medarbetare som berörs av förändringen
  • skapa engagemang och förutsättningar för professionalitet och framsynthet hos medarbetare i processen
  • kartlägga vilket kompetensbehov som finns för processen och i samråd med uppdragsgivare bemanna processen

Kvalité och förnyelse

  • stödja de olika rollerna genom handledning, s samordning, utbildning, nätverk med mera
  • säkerställa att de olika rollerna har rätt stöd vid rätt tillfälle
  • förvalta och utveckla metoder för de olika faserna
  • omvärldsbevaka
  • skapa nätverk för de olika rollerna
  • informera och utbilda inom området

Införa processinriktat arbetssätt

Processtrappan

Processtrappan för ett processinriktat arbetssätt

Att införa ett processinriktat arbetssätt kan illustreras genom en mognadstrappa i nio steg fördelad på tre faser. Första fasen är kartläggning, andra fasen, införandefasen innefattar steg två till sju. Den sista fasen, ständiga förbättringar är steg åtta och nio.

  1. Kartlagd: Processen har tagits tillsammans med involverade medarbetare (i ex. workshops), Processen, så som den kan användas inom 1 mån, är uppritad och förbättringsområden är framtagna.
  2. Processledare utsedd: Resurser och mandat klart för den/dem som ska införa det förbättrade arbetssättet
  3. Mål finns identifierade: Vad ska bli bättre? Hur mycket bättre? När ska vi vara där? Var står vi nu?
  4. Överlämnad till "drift": Dokumentationen om det förbättrade arbetssätt och målbilden är klart
  5. Beslutad: Uppdragsgivare har tagit beslut om att så här ska vi arbeta!
  6. Handlingsplan framtagen och aktiv: Vad behöver göras för att nå målen? Vem gör vad och när? Handlingsplanen följs upp kontinuerligt av uppdragsgivare och Processledare.
  7. Känt bland medarbetare: Medabetare arbetar enligt processen
  8. Ständiga förbättringar: Involverade medarbetare i processen inkommer med förbättringsförslag och deltar i utvecklingen av processen
  9. Visualisering av utvecklingen: Processens utveckling är tydligt visualiserad och jämförs mot uppställda mål kontinuerligt

Självklarheter/kritiska faktorer i ett processorienterat arbetssätt

  • Beslut och förankring i kommunledning/kommunstyrelse/kommunfullmäktige att processorienterat arbetssätt ska användas
  • Nyckelpersoner och kompetens inom processutveckling behövs
  • En tydlig uppdragsgivare med beställarkompetens vid uppdragsdialogen
  • Verksamhetens deltagare i kartläggningen behöver ha ett förtroende för processutvecklaren
  • Kompetens och resurser från verksamheten är en kritisk faktor för att lyckas vid kartläggning
  • Samarbete och vilja att få samsyn på den gemensamma arbetsprocessen är en kritisk faktor
  • En kritisk faktor är att processledaren är utsedd och tar sitt ansvar efter att processkartläggningen är genomförd
  • En främjande faktor är att kartläggningen sker med kunden i fokus - kunddriven verksamhetsutveckling

Processutvecklingsmetoden steg för steg

Processutvecklingsmetoden

Processutvecklingsmetodens olika steg

Definiera nytta & avgränsa

  • Syfte: Klargöra omfattningen om, och förutsättningarna för den verksamhet som ska utvecklas
  • Mål: Tydlig uppdragsbeskrivning
  • Input: Kund (intern) en beställare av uppdraget som har budget för att starta igång (inklusive drift, införande, eventuella leverantörskostnader
  • Output: Beslutad uppdragsbeskrivning, nyttoberäkning, uppdragsbeskrivning/processomfattning samt syfte/övergripande mål med uppdraget.
Definiera nytta och avgränsa

I delprocessen ”definiera och avgränsa” planeras utvecklingsarbetet. Uppdragsgivaren förklarar sina tankar om varför den här verksamheten behöver utvecklas. Nyttoberäkning görs och uppdragsgivarens syfte/övergripande målbild för uppdraget dokumenteras. Det är viktigt att uppdraget avgränsas så att utvecklingsarbetet kan fokuseras på de områden som uppdragsgivare/processägaren är ansvarig för. I annat fall byggs felaktiga förväntningar upp, när arbetet sedan kommer in i fasen att ett nytt arbetssätt ska införas.

  1. Planera uppdragsdialog:
    Innan mötet med uppdragsgivaren/processägaren görs förberedelser genom att sätta sig in i området som ska kartläggas. Gärna genom att omvärldsbevaka hur andra organisationer gjort. Fundera på vilken omfattning processen har. Förbered för att få fram viktig basinformation som till exempel organisationens uppbyggnad, personalresurser, befintliga IT-stöd, nuvarande mål, nyckeltal och mätmetoder.
  2. Genomför uppdragsdialog:
    Diskutera de frågor ni behöver ha svar på tillsammans med uppdragsgivaren/ processägaren. Gå igenom arbetsgången och roller, ansvar och befogenheter. Sätt in processen i sitt sammanhang genom att använda processarkitekturen och titta på vad som kommer innan och efter den process som ska kartläggas. Rita den övergripande kartan och var noga med avgränsningen så att den blir tydlig. Ställ coachande frågor och diskutera vilka konsekvenser det ger att ha en för snäv avgränsning. Genomför nyttovärdering, Skapa en preliminär tidplan för processutvecklingsarbetet. Bestäm vilka resurser (WS-deltagare) som ska tillfrågas. De bör representera hela arbetsflödet. Kom ihåg att en tilltänkt processledare bör ingå i WS-gruppen.
  3. Dokumentera uppdraget:
    Dokumentera uppdragsdialogen. Dokumentet ska som minimum innehålla: nyttoberäkning, beställarens syfte/målbild med uppdraget och övergripande processbeskrivning. I övrigt går det att lägga till eller ta bort rubriker enligt önskemål.
  4. Säkra resurser för förbättringsuppdraget:
    Boka in resurser till workshops. Det ska finnas representanter från alla funktioner/områden som berörs av förbättringsarbetet. Boka in kundworkshop, intervjuer eller andra forum för att fånga in kundbehovet på. Fundera på behovet av IT-stöd. Ofta leder utvecklingsarbetet till behov av att förbättra IT-stödet. Det är viktigt att tidigt påtala behovet av IT-stöd hos IT-avdelningen. Boka in ett möte med rätt kompetens på IT-avdelningen för att bolla behov av stöd i uppdraget framöver.

Kartlägga nuläge

  • Syfte: Att ta fram en gemensam plattform för fortsatt verksamhetsutveckling
  • Mål: Nuläget kartlagt
  • Input: Beslutad uppdragsbeskrivning, nyttoberäkning, uppdragsbeskrivning /processomfattning samt syfte/övergripande mål med uppdraget.
  • Output: Dokumenterat, justerat nuläge.
Kartlägga nuläget

Efter att uppdraget avgränsats inleds en kartläggning av nuläget. Ett nuläge är viktigt för att alla ska få samma bild av verksamheten samt för att kunna ta bra faktabaserade beslut i kommande utvecklingsarbete. Kartläggningen planeras utifrån det behov som har framkommit i uppdragsdialogen. Mycket av kartläggningsarbetet kan med fördel genomföras i workshopsgrupp för att få delaktighet och engagemang men kompletteras med intervjuer, utredningar med mera mellan workshopstillfällen. Inför varje workshop är det viktigt att fundera på vad syftet med workshopen är och vilka konkreta resultat som ska uppnås. Fundera på vad som är viktigast att uppnå för att fokusera på rätt saker vid eventuell tidsbrist. Det är behovet och syftet med uppdraget i kombination med processutvecklarens/verksamhetsutvecklarens erfarenhet och kompetens som styr vilka verktyg och arbetsgång som behövs. En förträff kan med fördel genomföras där uppdragsgivaren är med och berättar om bakgrunden till uppdraget.

  1. Kartlägga nuläget:
    Stöddokument för att kartlägga processens nuläge och för att kartlägga intressenter finns om så önskas som bilaga 1 och bilaga 2.
    Arbetet är iterativt, material samlas in, dokumenteras och utvärderas.
  2. Kartlägga kundens behov:
    Att ha ett kundperspektiv innebär att allt utvecklingsarbete görs med utgångspunkt från kundens behov och förväntningar. Det finns olika verktyg för att kartlägga kundens behov, varav nåra beskrivs i bilaga 3.
  3. Utvärdera nuläget:
    Det finns flera olika sätt att utvärdera nuläget på. Beroende på hur nuläget ser ut och vilka behov som finns väljer processutvecklaren vilket verktyg som passar bäst, exempel på verktyg finns som bilaga 4.
  4. Ta fram SMARTa mål:
    När nuläget är utvärderat kan SMARTa mål sättas. Utifrån kunders/intressenters behov och det referensvärde, nuläge på mått sätts målet.
  5. Dokumentera nuläget:
    Dokumentationen bör som minimum innehålla:
    kundbehovet för processen/tjänsten, processkarta för nuläget, SMARTa mål för det förbättrade arbetssättet samt förbättringsförslagslista/handlingsplan. I övrigt går det att lägga till eller ta bort rubriker enligt önskemål.
  6. Stäm av och agera:
    Allt arbete som har dokumenterats i nulägesrapporten stäms av med workshopsdeltagare/uppdragsgivare.

Under arbetets gång har vissa förbättringar identifierats som kan genomföras direkt och med enkla medel. Dessa kan ges i uppdrag till någon/några i gruppen att genomföra. Dokumentera i handlingsplan som tas med in i nästa steg; beskriva förbättrat arbetssätt.

Beskriva och kartlägga förbättrat arbetssätt (nyläge)

  • Syfte: ​Att designa ett arbetssätt som leder mot uppsatt vision kopplat till verksamheten
  • Mål: ​ Förslag på nytt arbetssätt med definierad nytta
  • Input: Dokumenterat, justerat nuläge
  • Output: Beslut om införande (eller avslag) samt ansvarig processledare, beslutad processpecifikation
Beskriv och kartlägg förbättrat arbetssätt

Då nulägesprocessen är kartlagd går arbetet vidare med att fundera på vad som behöver förbättras i verksamheten. Här kan redan uppdragsgivaren ha en tydlig vision, i annat fall behöver denna skapas. Workshopsgruppen ska tillsammans resonera sig fram till ett nytt arbetssätt som säkerställer att kundens krav tillfredsställs på ett för verksamheten kostnadseffektivt sätt. Det är viktigt att utgå från kundbehoven och att återkoppla till beställaren om förändring av uppdraget sker utifrån den processomfattning/ uppdragsbeskrivning som ligger till grund för uppdraget. Kartläggningen planeras utifrån det behov som har framkommit i nuläget.

Mycket av kartläggningsarbetet kan med fördel genomföras i workshopsgrupp för att få delaktighet och engagemang men kompletteras med intervjuer, utredningar med mera mellan workshopstillfällen. Inför varje workshop är det viktigt att fundera på vad syftet med workshopen är och vilka konkreta resultat som ska uppnås. Fundera på vad som är viktigast att uppnå för att fokusera på rätt saker vid eventuell tidsbrist. Det är behovet och syftet med uppdraget i kombination med processutvecklarens/verksamhetsutvecklarens erfarenhet och kompetens som styr vilka verktyg och arbetsgång som behövs.

  1. Skapa gemensam processvision:
    Syftet är att skapa en övergripande målbild av hur medarbetare och kunder om något år ser på arbetssättet. Utmaningen är att få deltagare att tänka nytt och framsynt. Det gäller att få deltagare att komma med idéer och förslag som ska utmärka det nya arbetssättet. Genomförs som workshop.
  2. Kartlägg det förbättrade arbetssättet:
    Utifrån den gemensamma visionen/målbilden och de mål som har satts i arbetet gäller det att ta fram hur workshopsgruppen ska kunna nå målet. Beskriv i en processkarta hur det förbättrade arbetssättet ska utformas på bästa sätt för att möta målen. Processutvecklaren kartlägger tillsammans med deltagare den process som på bästa sätt kan föra kundens ärende/behov framåt. Det är viktigt att processutvecklaren vågar ställa frågan ”varför” och ifrågasätta, eftersom det är vanligt att fastna i att det inte är möjligt. Alla förbättringsåtgärder dokumenteras i en handlingsplan. Stödmaterial finns som bilaga 5.
  3. Utvärdera och stäm av:
    Det är bra att göra en rimlighetsbedömning om uppdraget ska tas vidare till konkretiseringen av det förbättrade arbetssättet. Säkerställ att arbetet verkar leda till de SMARTa mål som är satta i nuläget och att effekten av ett införande bedöms så att uppdraget ska fortsätta. Ser ni helt andra saker nu än när uppdraget startade kan en ny nyttoberäkning behöva genomföras. Eventuellt är nyttorna komplexa och svåra att kartlägga och då kan effektträd hjälpa till att tydliggöra nyttorna.
  4. Dokumentera processen och besluta:
    Arbetet med att konkretisera det förbättrade arbetssättet resulterar i en processpecifikation. Det nya arbetssättet inklusive de värden arbetssättet ger presenteras för uppdragsgivaren/processägaren som kan ta beslut om införande samt vilka resurser som behövs för detta. Därefter kan det nya arbetssättet finslipas och dokumenteras om så behövs.

Införa beslutad process

  1. Syfte:
    ​Införa ett nytt arbetssätt
  2. Mål: ​
    En effektivare verksamhet som stöds av ständiga förbättringar
  3. Input:
    Beslutad processpecifikation avseende införande samt ansvarig processledare.
  4. Output:
    Nytt arbetssätt infört
Införande av beslutad process

När nuläget är känt, samt en vision om ett nytt arbetssätt framtaget kan en aktivitetsplan skapas för att införa det nya arbetssättet. Ett införande kan vara allt från 1 dag till flera år beroende på hur stor förändring som ska till. Ofta är informations- och utbildningsinsatser för det nya arbetssättet viktiga, men även eventuella nya IT-stöd kan vara tids- och resurskrävande.

Processutvecklaren överlämnar arbetet till utsedd processledare. Överlämningen sker i form av en handlingsplan och/eller en införandeplan. Beroende på behov hos processledaren kan processutvecklaren på olika sätt stödja arbetet med införandet.

2. Mittköping digitaliserar med stöd av allas klokskap genom delaktighet

Delaktighet är en nyckel till att framgångsrikt kunna genomföra varaktig förändring. I Mittköping utgår vi alltid från att alla bär på klokskap som går att ta tillvara. På alla nivåer bjuder vi in och involverar de personer som är del av förändringen redan från början. Delaktighet i Mittköping betyder att vem som helst får möjlighet att tycka till om den kommunala verksamheten, men framförallt att alla förväntas bidra med idéer eller lösningar i relation till kommunens vision och målbild.

Att bjuda in och skapa delaktighet på detta sätt gör att vi får många bärare och medskapare i förändringsarbetet. Genom delaktighet tillvaratas överskottet av ledarskap och initiativ som alltid finns i organisation på ett sätt som ökar mångfalden av lösningar och gör det enklare att möta skiftande behov. Viljan att ta ansvar ökar också ju närmre de som berörs av besluten de kan fattas. Hur man bjuder in till att vara kloka tillsammans kan se ut på olika sätt beroende på roller eller målgrupper, men det innebär alltid at koppla samman grupper där digital teknik används för att öka möjligheterna för fler att delta.
Är du är delaktig i hur något tar form så växer din motivation och du värdesätter det mer. I Mittköping vill vi förstå vad medborgarna behöver samt hur de vill använda en tjänst. Vi tar nämligen på största allvar hur användarna önskar, tänker och framförallt vad de tror på. Mittköping använder sig av SKL:s material Innovationsguiden för att hitta nya metoder och sätt att tänka kring utveckling i offentlig sektor. Helt enkelt skapa smartare tjänster.

Vid verksamhetsutveckling i Mittköping är det viktigt att få en så bred delaktighet som möjligt och låta så många som möjligt bjudas med på resan så tidigt som möjligt. Delaktighet kan innebära olika saker för olika målgrupper vid olika tider. I Mittköping gör man medvetna val gällande delaktighet och förstår att det skapar olika effekter. Vid stora förändringar, eller särskilt komplexa samhällsfrågor, kan metoden Medborgardialog användas. Som stöd i planeringen inför och genomförandet av medborgardialoger finns en utbildning arrangerad av SKL.

I Mittköping har olika former av dialoger med medborgarna användas för en bred insamling av deras synpunkter i olika frågor. Vi anser det viktigt att ha utgångspunkt i behovsdriven utveckling och med det menar vi att utgångspunkten är individens behov, det vill säga invånarens-, brukarens-, elevens behov. I Mittköping använder vi bland annat “Användarresa” som en metod i ett större koncept. Metoden syftar till att identifiera och åtgärda det som Mittköpings medborgare upplever som ”smärtpunkter” i kontakten med kommunen och de samhällstjänster som kommunen erbjuder. Användarresorna synliggör gömda eller helt nya användarbehov och skapar en helhetssyn av medborgarnas upplevelse. Att inom kommunen få en förståelse för hur användarna anser att olika delar av tjänster hänger ihop och hur de påverkar varandra. Behov som framkommer vid användarresorna och vid andra typer av dialogmöten sammanställs och utgör en del i kommande planeringsarbetet och i strategiska beslut.

För det interna arbetet med verksamhet och trivsel, arbetat vi aktivt med inkludering och delaktighet i vår personalpolicy, vilken täcker följande områden:

  • Arbetsmiljö och hälsa – tillsammans skapar vi den goda arbetsplatsen
  • Delaktighet och samverkan – tillsammans skapar vi en väl fungerande verksamhet
  • Jämställdhet och mångfald – mångfald ger möjligheter
  • Utveckling och nytänkande – tillsammans antar vi utmaningarna

I arbetet med digitalisering och andra utvecklingsfrågor, är allas individuella insatser viktiga för att vi ska nå en långsiktig, stabil utveckling.

Andra sätt som i Mittköping används för att skapa engagemang och delaktighet från både medborgare och medarbetare är

  • Invånardialog där sociala medier eller andra digitala samarbetsytor är ett självklart inslag.
  • Ambassadörer på alla verksamhetsnivåer i form av både medborgare och medarbetare som sprider, uppmuntrar och nätverkar med varandra
  • Användarresor för att inspireras av andra och koppla samman människor och hitta utvecklingsbehov genom att gå i ”varandras skor”.
  • Spridning av goda exempel via både fysiska nätverk och digitala samverkansytor.
  • Öppna workshops där digitala utvecklingsprojekt och satsningar levandegörs med exempel från verkligheten.
  • Innovationsfrämjande insatser där referensgrupper, fokusgrupper, arbetslag eller grupper av slutanvändare uppmuntras att prova och utveckla i sin egen verksamhet med tanke om att ta sprida det som fungerar till andra.
  • Etablering av testbäddar för innovationsutveckling

3. Mittköpings digitala infrastruktur skapar förutsättningar för utveckling och mobila arbetssätt

Snabb internetuppkoppling, stabilt och öppet trådlöst nätverk, lätthanterlig hårdvara, säkra molntjänster. Det är några faktorer som är viktiga för en välfungerande digital infrastruktur. Ordet infrastruktur associerades förr till bland annat järnvägar, elnät och vattenförsörjning. Idag är ”digitala motorvägar” minst lika viktiga som fysiska. På såväl digital som fysisk infrastruktur finns det ett särskilt viktigt krav: ”Det ska bara fungera”!

Allt tar sin utgångspunkt i Mittköpings strategi för digitalisering. Förändringar av infrastrukturen görs med fokus på vad som är bra för hela kommunen. Det finns alltid ett ekonomiperspektiv i botten och förändringar utgår från en behovs- och nyttoanalys med både medborgare och medarbetares perspektiv i fokus. Infrastrukturen i Mittköping ska finnas utan att synas, den ska förenkla för användaren att nå de resurser som behövs för att utföra arbetet oavsett om det är i skolan, vård eller parkförvaltning. Användningen av molntjänster ses som den naturliga utvecklingen av infrastrukturen, och ska därför väljas före lokal drift - förutsatt att det senare alternativet inte uppvisar en högre nytta.

Varje nämnd/förvaltning har ansvar för digital utveckling vi strävar efter en gemensam IT-infrastruktur. I Mittköping finns utsedda funktioner/roller med uppdrag att tolka verksamheternas behov med utgångspunkt i behovs- och nyttoanalyser, och att arbeta tillsammans med IT vid förändringar i och utveckling av verksamheten. Rollen är även viktig som kravställare vid upphandling, för att säkerställa att verksamheternas specifika behov tas om hand. Titlarna har varierat, IT-samordnare, kundansvarig IT, IT-strateg, utvecklingsledare IT eller digital processledare, men syftet är att säkerställa ett produktivt samarbete mellan de verksamhetsspecifika- och IT-tekniska kompetenserna med målet inställt på en smidig och välfungerade digital upplevelse för både medarbetar och medborgare. Dessa funktioner är centrala och finns både kommunövergripande och i respektive förvaltning.

För att säkerställa att personal har ändamålsenlig hårdvara: datorer, mobila enheter, finns livscykelhantering med regelbundna utbyten av enheter som hanteras av en central kommunövergripande organisation. Specifikt för utbildningsförvaltningen har vi arbetat mycket med att få ihop ett välfungerande digitalt ekosystem. Det innebär att vi, genom Skolfederation, arbetar för att få en inloggning till skolans alla digitala tjänster och läromedel. Det innebär också utökad tillgänglighet för eleverna och pedagoger som kan komma åt tjänsterna oberoende av tid, plats och digital plattform. Kommunen ser detta som ett led i vårt arbete mot ökad tillgänglighet och likvärdighet. Det innebär att anslutningsmöjligheten till Skolfederation är ett skallkrav från oss vid upphandling av nya system och tjänster.

Följande ser vi som grundläggande delar av en välfungerande digital infrastruktur:

  • Alla ska ha tillgång till wifi som är rätt dimensionerat och därmed uppgraderas i takt med utvecklingen, en förutsättning för mobila arbetssätt och flexibel användning av system och tjänster.
  • Alla verksamhetssystem är säkerhetsklassade och support finns dygnet runt.
  • Det ska finnas stadsnät/bredband till invånarna. Vi har en lokal bredbansstrategi som vi utgår ifrån och som kontinuerligt uppdateras.
  • 1:1 i skolan (att varje lärare och elev har varsin dator), alternativt tillräckligt med enheter utifrån behov för den specifika skolformen
  • Tillgång till ändamålsenlig hårdvara inom alla verksamhetsområden
  • En modern IT-infrastruktur som skapar förutsättningarna för fortsatt utveckling
  • En modell som säkerställer utrustning, datorer etc. av god kvalitet med regelbundna utbyten.

4. Fokus på juridik och säkerhet i digitaliseringsarbetet i Mittköping

I arbetet med digitalisering är en av nyckelfaktorerna för att lyckas att ta hänsyn till rådande lagstiftning. Modern teknik och nya lösningar utvecklas snabbt och det är inte alltid som juridiken hänger med. Gamla lagar omfattar ibland inte moderna arbetssätt. Under 2018 kom den nya dataskyddsförordningen, GDPR, som på ett striktare sätt kräver att kommuner kan visa att man inte bara följer lagen utan även uppfyller kraven. Mittköpings erfarenhet är att juridiska frågor bör hanteras tidigt i förändringsprojekt. Därigenom minskas risken för fel och sena stora korrigeringar. Det är en utmaning att se juridiken som ett medel till bättre verksamhet och inte som ett hinder för ändringar. I många organisationer brukar juridiska frågor hänvisas till organisationens jurister. Vi anser att det är viktigt att även andra medarbetare har koll på den mest grundläggande juridiken. I Mittköping har ett stort arbete genomförts för att säkerställa att vi följer och uppfyller EU:s nya dataskyddsförordning, GDPR. Förordningen stärker dataskyddet genom att sätta mer fokus på ansvar och säkerhet.

På en övergripande nivå samverkar Mittköpings chefer och verksamhetsansvariga kring frågor om informationshantering, säkerhet och hänsyn till annan relevant lagstiftning. Det handlar om att fatta beslut långsamt för att kunna genomföra snabbt. God samverkan är grunden och formella tillfällen att träffas för erfarenhetsutbyte och utveckling mellan verksamheter, IT och juridiken bokas in. Mötesplatserna säkerställer också att de beslut som fattas, sker med hänsyn till alla delar i systemet. I Mittköping blir det därför aldrig stopp i processer som startats p.g.a. ett gediget förarbete. Samverkan ger också en gemensam bottenplatta att utgå från för all personal kring hur man ska agera och hantera sin digitala vardag, i kombination med policyer och översikter. Det innebär att alla medarbetare i Mittköping har bra koll på informationssäkerhet i relation till de system och verktyg som erbjuds. Tryggheten skapar stort utrymme att våga prova, att våga göra fel för att göra rätt.

I takt med en ökad digitalisering, ökar också antalet it-tjänster. Information lagras i, och överförs mellan, tjänsterna och därför är det viktigt att arbeta med informationssäkerhet, dvs. vilka krav som finns på informationen utifrån verksamheten och utifrån olika lagrum. Krav som i sin tur ställer krav på hur tjänsterna och rutinerna kring dem utformas.

Modell för informationssäkerhet

Information är värdefullt och behöver skyddas efter behov. Ett bra informationssäkerhetsarbete ger verksamheten förtroende och borgar för effektiv informationshantering. (MSB)

Att ha rutiner och verktyg för hur man arbetar systematiskt med informationssäkerhet både inför och under införandet av it-tjänster, men även kontinuerligt är viktigt. Mittköping använder band annat SKL:s verktyg KLASSA i arbetet.

Mittköpings informationssäkerhetspolicy

En kommun hanterar stora mängder information. Att information som kommunen hanterar i relationer med kommuninvånare, företag och organisationer såväl som inom den egna organisationen är korrekt, utgör en grund för tillit och förtroende. Det är även viktigt att information i alla externa och interna relationer är tillgänglig när det behövs och att känslig information skyddas. Informationens säkerhet är därför en mycket viktig aspekt för alla verksamheter inom en kommun.

Information behöver skyddas så att:

  • den är åtkomlig för behörig person vid rätt tillfälle (tillgänglighet)
  • den är skyddad mot obehörig insyn (konfidentialitet)
  • den är skyddad mot oönskad förändring (riktighet)
  • det går att följa hur och när informationen har hanterats och kommunicerats (spårbarhet)

Informationssäkerhet.se erbjuds ett sammanhållet och praktiskt stöd för systematiskt informationssäkerhetsarbete från svenska myndigheter. Informationssäkerhet.se förvaltas av Myndigheten för samhällsskydd och beredskap. För att säkerställa att informationen skyddas på rätt sätt bör en informationssäkerhetspolicy upprättas.

Några steg i arbetet

  • Förbereda
  • Analysera
  • Utforma
  • Införa
  • Följa upp
  • Förbättra

Informationssäkerhetsarbetet innebär ett systematiskt och långsiktigt arbete och omfattar hela kommunens verksamhet och all information oavsett bärare (exempelvis information i datorer, i telefonsamtal eller i skrift på papper). I och med att information till stora delar skapas, bearbetas, lagras och transporteras i elektronisk form, omfattar informationssäkerhetsarbetet även tekniska aspekter såsom exempelvis IT-utrustning, programvaror och nätverk.

Alla ska följa gällande informationssäkerhetsriktlinjer, tillämpningsanvisningar, rapportera svagheter och incidenter som kan påverka informationssäkerheten. Chefer på alla nivåer har ett ansvar att informera sina medarbetare om informationssäkerhetspolicyn och dess tillämpningar. Följande roller är centrala för det strategiska och operativa informationssäkerhetsarbetet i Mittköping:

Säkerhetschefen

ansvarar strategiskt och operativt för kommunens hela säkerhetsarbete, vilket innefattar informationssäkerhetsarbetet.

Informationssäkerhetssamordnaren

har ansvaret för att utveckla och samordna informationssäkerhetsarbetet

Informationsägare

informationsägare är tillika verksamhetsansvarig och ansvarar för att värdera informationen och därigenom ställa krav på dess skydd.

Informationsresursägare

ansvarar för att skydda information med relevanta säkerhetsåtgärder utifrån informationens värde

IT-säkerhetsansvarig

ansvarar för att samordna och stödja informationsresursägare i val av relevanta säkerhetsåtgärder. Har även ett övergripande ansvar för att säkerställa ett grundskydd för information hanterad i IT-verksamheten

Informationssäkerhetsrådet

i detta forum sker kommunens samordning och uppföljning av informationssäkerhetsarbetet. Informationssäkerhetssamordnaren är sammankallande och leder arbetet för att förverkliga den målsättning som formulerats i denna policy. Representanter för kommunens olika verksamheter samt säkerhetschefen ska ingå. Rådet ska sammanträda regelbundet och rapportera om sin verksamhet till kommunledningen


Informationssäkerhetspolicyn konkretiseras med riktlinjer som fastställs av kommunstyrelsen och revideras och förnyas vid behov.

Molntjänster i skolan

Genom att samarbeta och kommunicera via molntjänster, får elever och lärare möjlighet till nya och mer flexibla sätt att arbeta och lära, det formativa arbetssättet underlättas med möjlighet till olika sätt för återkoppling och dialog. Mittköping ser stora vinster ur elevens perspektiv med användandet av molntjänster. De kan bland annat bidra till ökat lärande och måluppfyllelse. Det finns dock en hel del att tänka på ur juridiska aspekter när molntjänster ska användas. I Mittköping har vi arbetat fram en vägledning som ger stöd till skolverksamheter som vill använda molntjänster, men som kanske är osäkra på om tjänsterna till exempel följer kraven på personuppgiftshantering. Materialet ger tips på vad man bör göra och tänka på när man ska införa och använda tjänsterna.

Vägledning för molntjänster i skolan

5. Effektiv kommunikation för digital transformation i Mittköping

För att kunna öka hastighet, nytta och kvalitet i införandet av digitala lösningar med syfte att utveckla sin verksamhet och möta medborgarnas behov och förväntningar ser vi kommunikation som en nyckelfaktor. För att kunna kommunicera tydligt och effektivt kring dessa frågor krävs att digitaliseringen ges en självklar och naturlig plats i kommunens övergripande kommunikationsstrategin. I Mittköping ser vi alla som arbetar inom kommunen som kommunikatörer, och det är viktigt hur vi för fram budskap i olika sammanhang, inte minst gällande digital transformation och de omställningar det leder till. Några framgångsfaktorer för effektiv och framgångsrik kommunikation vi ser är:

  • Särskilj interna och externa kommunikationsinsatser i planeringen.
  • Planera både långsiktigt och kortsiktigt: dvs en årsplan som uppdateras kvartals eller halvårsvis.
  • Uppföljning och justering: mät alla insatser för att optimera och justera
  • Håll budskapet enkelt. Hellre kortfattat än krångligt, annars efterlevs inte strategi och plan.
  • Vi inkluderar en kommunikatör eller informatör från start i allt kommunikationsarbete.
  • Förankra kommunikationen brett. Precis som med allt förändringsarbete är delaktighet och bred förankring en framgångsfaktor. I vårt arbete med digitalisering har vi haft en målsättning om att öka den digitala mognadsgraden, samt delaktighet och engagemang, i organisationen genom att kontinuerligt "prata" om digitalisering, välfärdsteknik, digitalt lärande, möjligheter och utmaningar med olika målgrupper.
  • Tillgängliggör information. Vi lägger upp kommunikationsstrategi, kommunikationsplaner och andra dokument där de är lätta att komma åt. Intranät, och/eller andra delade ytor.
  • Håll i och håll ut. Byt inte strategi och budskap för ofta. Låt det landa hos målgrupperna.

Olika målgrupper så som medarbetare, enhetschefer, politiker, fackliga representanter, anhöriga, kunder/brukare, brukarorganisationer, elever och vårdnadshavare, invånare m.fl. är alla exempel på grupperingar vi vill nå och involvera eller hålla informerade. Det är viktigt att alla känner sig informerade och delaktiga men även viktigt för oss att ta del av åsikter, erfarenheter och inspel som vi sen tar hänsyn till i vårt arbete. Ett aktivt kommunikationsarbete är viktigt, och särskilt mötet med målgrupperna. Vi söker aktivt upp målgrupperna men inte sällan kommer initiativet från målgruppen också.

Ett aktivt kommunikationsarbete är en viktig faktor när det gäller generell information om området digitalisering kopplat till välfärdsområdena, men även under förändringsarbetet, t.ex. i ett projekt där en digitalisering ska ske genom systeminförande eller liknande.

Kommunikationsstrategi

Exempel på hur vi i Mittköping väver in digitaliseringen i den generella kommunikationsstrategin

Målbild/Vision

  • Jag vill kunna klara mig själv och Leva livet bäst möjligt (underförstått med stöd av teknikens möjlighet)
  • Alla barn och elever utvecklar digital kompetens
  • Kommunens förskolor och skolor tar tillvara digitaliseringens möjligheter så att de digitala verktygen och resurserna bidrar till att resultaten förbättras och verksamheten effektiviseras.
  • Förskolechefer och rektorer har adekvat förmåga att strategiskt leda digitalt utvecklingsarbete i förskola, förskoleklass, skola och fritidshem.

Budskap

  • Leva livet bäst möjligt, Leva trygg och säker, Jag vill kunna klara mig själv är budskap som innebär att vi ska verka för att möjliggöra för individen att leva trygg och säker (med stöd av teknik och vård och omsorg), utifrån drömmar, vilja och behov.
  • Bra jobb i Mittköpingbetyder att vi är en jämlik, inkluderande, framsynt och professionell arbetsplats.

Syfte

  • Väva in välfärdstekniken i syftet med kommunikationen. Att visa att vi är i framkant vad gäller välfärdsteknik, och att tekniken är en naturlig del i vardagen.
  • Påskynda digitaliseringen och uppnå högre jämlikhet, likvärdighet, effektivitet och måluppfyllelse i förskola och skola.

Målgrupp

  • Externt: individ/invånare, anhöriga, vårdnadshavare, omvärld
  • Internt: medarbetare, ledningsgrupp, politiker

Kanalval

  • Externkommunikationen sker via egna sociala mediekanaler och byggs sedan ut enligt kommunikationsplan.
  • Internkommunikationen sker via Intranät, nyhetsbrev, mejl och möten (Skype, telefonkonferens etc.).

Tonalitet och språk

  • Retorik – använd begrepp som är tydliga och kända. Begrepp som beskriver, t ex trygghetskamera istället för övervakningskamera. Fokus på lärande och jämlikhet i utbildningen.
  • Bildval – inkludera bilder som visar välfärdsteknik/digitala verktyg i förskola och skola som självklara inslag.

Grafisk profil

I enighet med kommunövergripande riktlinjer. Symboler, typsnitt, färger och formspråk som kännetecknar kommunen. Profilen ska användas i alla sammanhang där kommunens verksamhet presenteras. Syftet är att göra kommunen tydlig som avsändare. Det ökar både trovärdighet och genomslagskraft för våra informationsinsatser. En konsekvent grafisk profil stärker både helheten och delarna.

Kommunikationsplan

Exempel på hur vi i Mittköping väver in digitaliseringen i intern och extern kommunikation. För att jobba ut de digitala budskapen behöver de inkluderas i kommunikationsplanen i form av aktiviteter, vilka i sin tur är kopplade till mål.

Exempel på aktiviteter kring digitalisering i intern kommunikation

Aktivitet (vad?)

Hur?

Nytta (varför?)

Sprida målbilden/visionen i alla led

  • Tillgängliggöra dokument via t ex Intranät eller Trello, eller andra ytor för samskapande och delande.
  • Att ledning och nyckelaktörer lever målbilden
  • Samla dokumentation i text, bild och film kring barnets/elevens lärprocesser och utvecklingssamtal i en digital plattform som blir transparent för förskola/skola, elever och vårdnadshavare.

För att skapa förståelse och samsyn kring digitaliseringens möjligheter

För att stärka ansvar och ambassadörskap kring digitaliseringens möjlighet

Öka kunskap i alla led

  • Bjuda in politiker och ledning till möten och verksamhet för att ta del av dialogen kring teknik, arbetssätt som inkluderar digitala lösningar etc.
  • Utse ambassadörer med särskilt ansvar för att sprida kunskap kring välfärdsteknik till kollegor
  • Temadagar kring välfärdsteknik
  • Ge uppdrag till förstelärare alt utvecklingsledare på förskolor och skolor att i allt utvecklingsarbetet som pågår alltid lyfta perspektivet om digitalt stöd kan tillföra något i en aktuell process eller ej.

För att bidra till att skapa delaktighet och förståelse för digitala lösningar och utvecklingen

För att bidra till att man ska leva digitalt

För att stärka ansvar och ambassadörskap kring digitaliseringens möjlighet

Storytelling - sprida goda exempel

  • Berätta historierna där digitaliseringen redan gjort skillnad i verksamheten.
  • Utse piloter på förskolor och skolor som jobbar konkret med att nyttja digitalisering i undervisningen för att öka elevers lärande och utveckla deras digitala kompetens. Skapa möjlighet för dem att ta emot studiebesök och på andra sätt sprida sina lärdomar till andra

För att peka på nyttan och konkretisera vilken skillnad och effekt digitaliseringen ha


Exempel på aktiviteter kring digitalisering i extern kommunikation

Aktivitet (vad?)

Hur?

Nytta (varför?)

Dialog med invånare

  • Invånardialog med fokusfråga kring digitalisering, som turné i kommunen.

Bidra till invånardelaktighet.

Grund för att skapa dagens och framtidens äldreomsorg/utbildning

Informationsmöten

  • Seniorträffar med info om teknik och digitala lösningar
  • Öppet hus/drop-in om teknik och digitala lösningar
  • Anordna leverantörsmässor/ läromedelsmässor 1–2 ggr/per år lokalt i kommunen med aktuella leverantörer för att förskolor/skolor får testa och prata direkt
  • Skolråd och föräldramöten med fokus på digitalisering. Enkla föräldra-workshops kring lärplattform och digitala läromedel och lärresurser.

Att seniorer kunnat få svar på frågor om teknik.

Att få klämma och känna på teknik.

Att få vara nybörjare utan att det är pinsamt.

Skapa förståelse och kunskap om nyttan med verktygen

Visa att vi är attraktiva arbetsgivare

  • Att leva som vi lär - digitalt
  • Inkludera digitala lösningar i kommunikationsmaterial
  • Delta på mässor och sprida hur vi arbetar framgångsrikt med digitalisering

Attrahera rätt arbetskraft.

Stärka redan anställdas stolthet.

Framhäva framsynthet och professionalitet

Informationsmaterial, analogt och digitalt

  • Ta fram en bildbank med bilder som är godkända att använda i externa syften.
  • En blogg som handlar om digitalisering
  • Alla äldreboenden använder sociala medier som informations- och kommunikationskanal med anhöriga. Till exempel blogg och Instagram.
  • En animerad figur som i bild, film och text ska vara den som berättar om välfärdsteknik och digitala lösningar

Förstärka budskapet och varumärket

Att tillgängliggöra informationen på ett avdramatiserat och rakt sätt gör det lättare att ta till sig den.

Att visa genom att digitaliseringen är en självklar del i text och bild visar att vi lever digitalt. Det inger trovärdighet.

Ramar/Riktlinjer

  • Riktlinjer finns hur vi agerar i sociala medier
  • Regler för internetanvändning

Syftet med kommungemensamma regler för användande av Internet och kommunens intranät är att användandet ska ske på ett säkert och effektivt sätt. Reglerna gäller för alla som använder kommunens digitala verktyg och nätverk. Dessa riktlinjer ska ge chefer och medarbetare i kommunen vägledning och uppmuntran i användningen av sociala medier på ett sätt som är förenligt med kommunens policydokument och gällande lagstiftning.

Utöver det övergripande strategiska arbetet kopplar vi på specifika kommunikationsplaner till olika projekt.

Handbok för kommunikation i sociala medier

Sociala medier är ett samlande begrepp för webbaserade tjänster som tillåter människor att utbyta information, skapa och publicera eget innehåll och på olika sätt ha kontakt med andra människor och organisationer.

Vid sidan om begreppet sociala medier finns den sociala webben. Här avses webbsidor som tidigare fungerade som rena informationssidor, men där användaren nu har möjlighet att kommentera, dela till t.ex. Twitter och Facebook, skicka vidare eller på annat sätt interagera med. Plötsligt har webbsidorna gått från informationssidor till faktiska kommunikationssidor. Sociala medier är en kanal av många som vi använder i vår kommunikationsplanering. I arbetat tar vi hjälp av den Handbok i sociala medier som Malmö Stad arbetat fram.

Övrigt stöd från kommunikationsavdelningen till chefer och förvaltningar i Mittköping

  • Medieträningsutbildning ges varje termin till förvaltningen av Kommunikationsstaben. Det handlar om att hantera press, hålla sig till fakta, vad man ska tänka på vid ett framträdande i form av klädval, ordval, bakgrundsmiljö, etc.
  • Stöd vid att göra anförande, t.ex. respons på presentationsmaterial och framställande
    Inför mässa-bollplank, ta fram ett mässkoncept
  • Ansvarar för pressreleaser
  • Verksamhetswebbar - samordna insatser, säkerställa kvalitet och ekonomi
  • Att leda med kommunikation-utbildning för chefer, se kommunikation som ett redskap i ledarskapet-sprida kompetens för att bli bra ledare.
  • Att hantera sociala medier – fokus på att vi är många medarbetare som rör oss i sociala medier. För att skapa tydlighet gentemot varje medborgare behövs en styrning av kommunikationen.
  • Skapa en kommunikationsplattform för varje verksamhetsområde, t ex förskola, grundskola, gymnasium som grundar sig i den övergripande kommunikationsplanen för kommunen.

6. Mittköping kompetensutvecklar med fokus på verksamhetsutveckling och digital transformation

Kompetens för att kunna kommunicera, interagera och informera på nya digitala sätt är avgörande för att lyckas i en digitaliserad värld. Digital kompetens förändras över tid och därför är kontinuerlig kompetensutveckling ett naturligt förhållningssätt och en del av verksamhetsutvecklingen för en modern organisation.

Ansvaret för att utveckla medarbetarnas digitala kompetens ligger dels hos arbetsgivaren som behöver anpassa sin verksamhet utifrån förändrade direktiv och omvärldens förväntningar och dels hos den enskilde medarbetaren som själv måste följa med i den digitala utvecklingen utifrån behov och arbetsuppgifter.

I Mittköping sker kompetensutveckling på tre nivåer:

  • Gemensamma kompetensutvecklingsinsatser baserade på prioriterade områden som innebär förändringar för hela verksamheten, från högsta ledning till de som finns längst ut i organisationen.
  • Kompetensutvecklingsinsatser som är gemensamma på respektive enhet och definierade av chef utifrån aktuella mål, utvecklingsområden och prioriteringar för enheten.
  • Individuell kompetensutveckling som planeras mellan anställd och chef, i syfte att utveckla verksamheten genom att utveckla medarbetarnas kompetens.

Exempel på insatser för kompetensutveckling i Mittköping

Skola och lärande

  • Utbildningsförvaltningen i Mittköping har arbetat fram en strategi för lärande i en digital värld, och till den kopplas en handlingsplan. Naturligtvis är dessa dokument kopplade till den nationella digitaliseringsstrategin för utbildningsväsendet, men det är viktigt att arbeta fram egna lokala strategier och handlingsplaner baserade till de egna behoven och förutsättningarna. Handlingsplanen pekar på riktade insatser mot olika grupper. Kompetensutveckling sätts högt på agendan och kopplat till digitalisering handlar kompetensutvecklingen i betydligt större utsträckning om hur tekniken kan stödja ett fördjupat lärande, än om handhavande av teknik och system. Det innebär att tänka om och bryta mot invanda modeller för hur undervisning genomförs.
  • Strategisk kompetensutveckling prioriteras för förvaltningschefer och rektorer. Utbildningen syftar till att göra skolledare väl förberedda på att möta de utmaningar och möjligheter som digitaliseringen ger, samt att vara goda ledare i detta med en förståelse om adekvat digital kompetens och med ett förebildligt ledarskap. Målsättningen är att skapa likvärdighet för samtliga elever i Mittköping.
  • Kompetensutveckling för samtliga som arbetar med barn och elever är en kontinuerlig process. Vi arbetar fram tydliga utvecklingsplaner som kontinuerligt uppdateras både på skolnivå, arbetslagsnivå och på individnivå. Som stöd använder vi LIKA - it-tempen för skola och förskola samt LIKA för lärare.
  • Ett viktigt led i strategin är att bygga upp och aktivt arbeta med lärande kollegiala nätverk, uppdelat utifrån skolform, dvs. förskola grundskola och gymnasium. Det kollegiala lärandet sker både i ämnesövergripande konstellationer och mer ämnesspecifikt. Vi uppmärksammar även specifikt IKT-pedagogisk kompetens ur ett specialpedagogiskt perspektiv. •Vi har byggt upp en stark Dela-kultur som bygger på att vi lär tillsammans av både framgångar och misslyckanden. För att delandet ska leda framåt har vi skapat strukturer som leder till gemensam reflektion. Här har vi använt oss av kollegahandledning som koncept.
  • I Mittköping finns en centralt anställd utvecklingsledare med ansvar för pedagogisk utveckling kopplat till den digitala strategin och skrivningarna om digital kompetens och digitalt lärande i kurs- och läroplaner. På alla skolor och förskolor i Mittköping finns utsedda IKT-pedagoger med särskilt ansvar att leda kollegornas digitala kompetensutveckling. IKT-pedagogerna får själva kontinuerlig kompetensutveckling och möjlighet till erfarenhetsutbyte genom möten på utbildningsförvaltningen i regi av kommunens IT-strateg.
  • I Mittköping arbetar vi med pilotprojekt i de fall det är möjligt, för att lära i liten skala innan projekt skapas upp eller system rullas ut brett.

Hälsa och omsorg

  • I Mittköping pågår ett utvecklingsarbete av nya arbetsprocesser och teknik i en modern miljö för att utveckla morgondagens äldreomsorg. Ett starkt team ansvarar för detta lokalt och i nära samarbete med regionen. Vi har mycket att vinna på samverkan över kommungränser. Teamet är knutet till en särskild enhet för teknik och utveckling som inrättats i kommunen för att stärka socialförvaltningens arbete inom digitalisering. Vi har utbildat egen personal till att kunna kartlägga och optimera arbetsprocesser. Detta är en förutsättning för att sedan kunna automatisera processerna. Ett resultat är till exempel en handläggarrobot.
  • Inom vård och omsorgs sektorn i Mittköping har tillsatt roller som omsorgshandledare/metodstödjare och IT-ambassadörer för att leda det kollegiala lärandet och stödja kolleger inom hemtjänst för att möta de krav som en ökad digitalisering ställer på dem. Mål är att tekniken upplevs som ett stöd i det dagliga arbetet och blir ett komplement för att öka kundens upplevelse av delaktighet och inflytande. Dessa personer ansvara bland annat för att i samband med införande av nya digitala lösningar utbilda och handleda sina kollegor.
  • Medarbetarna har skattat sin egen IT-mognad kopplat till yrkesrollen. Då kunskapsnivåerna är olika gäller det att både rikta insatser och gå på bredden. De medarbetare som själva skattade sin kunskapsnivå inom datoranvändning mm som mycket låg har deltagit i en intensivutbildning med verksamhetskoppling.
  • För att åstadkomma ett lärande som ger samma kunskap till alla inom verksamhetsområdet erbjuds kompetensutveckling via e-learning, enkelt tillgänglig för alla när och var som helst. Mittköping har ett stort antal verksamhetsspecifika kurser tillgängliga, vilka är kvalitetssäkrade och förankrade i arbetet då de är framtagna av medarbetare med specialkompetens inom sitt område och granskade av experter. Kunskapstester ger återkoppling till chef för uppföljning och bidrar till en mer jämlik kvalitet för brukarna.
  • Det finns många utövare inom vård- och omsorgssektorn. Att varje utövare ansvarar för att kompetensutveckla sin personal, även gällande digitalisering och att kunna hantera välfärdstekniska lösningar, finns reglerat i avtal.
  • Alla medarbetare inom äldreomsorgen har rätt erhållit rätt kompetens och tekniska verktyg för att kunna arbeta mobilt.

7. Mittköping utvecklar ledarskap med syfte att genomföra digital transformation

I Mittköping kliver ledningen fram och visar att “vi har bestämt oss”. Ledningen brinner för förändring, skapar engagemang och förankring kring de gemensamma målen och visar öppenhet och ger stöd till att testa och prova på nya utvecklingsprojekt. Ledningens uppgift är att fatta beslut om VAD och verksamheten tar sedan fram HUR.

Öppenhet till förändring leder ofta till insikter om behovet av förändrade arbetssätt, men också till möjligheter att vara med och utveckla nya produkter/tjänster. Chefer och ledare involverar politiska-, fackliga- och brukarföreträdare i frågor kring digitaliseringen, så tidigt som möjligt. Mittköpings ledare är noga med följsamheten till det vi beslutat och ”om den väg vi valt, tar oss till målet”. Det finns tillit till verksamhetsnära utveckling, verksamhetsutvecklare står nära och är väl förankrade i verksamhetens uppdrag.

I Mittköping driver kommunledningen arbetet med digital transformation i en förvaltningsövergripande samverkan med medborgarens behov och förväntningar i centrum. Alla förvaltningschefer har i sin tur ett uppdrag att arbeta med digital transformation i samklang med varandra för att skapa en smartare välfärd. Vi utgår från en kommungemensam plattform som består av en vision, verksamhetsidé och värdegrund. Vårt ledarskap tar avstamp i en gemensam syn på vårt uppdrag, oavsett i vilken verksamhet vi arbetar. Detta har formulerats i en gemensam värdegrund med följande fokusområden:

  • Medborgarfokus: Vi skapar värde för dem vi finns till för.
  • Öppenhet: Vi är tillgängliga, tydliga och lyssnar med omtanke.
  • Tillit: Vi har förtroende för varandra och vår förmåga att möta utmaningar.
  • Ständiga förbättringar: Vi utvecklas positivt genom ständiga förbättringar och förnyelse.

Chefer i Mittköping förväntas driva utveckling och innovation, men det ställs samtidigt krav på uppföljning och utvärdering. Alla chefer och ledare får samma grundläggande introduktion och utbildning. Via utvecklingsavdelningen organiseras bland annat ”Digitalt ledarskap” vars syfte är att höja kompetensnivån inom digitaliseringsarbetet, men kanske främst att fungera som en kollegial mötesplats för erfarenhetsutbyte och diskussionsarena.
I Mittköping tror vi på det transformerande ledarskapet, som innebär att du som chef aktivt hjälper dina medarbetare att bli handlingskraftiga genom att stödja deras inre motivation och engagemang. Detta kan sammanfattas i fem utmaningar:

  • Var en förebild
  • Skapa gemensamma visioner
  • Utmana och ifrågasätt
  • Frigör handlingskraft
  • Uppmuntra och synliggör

Skola och lärande

För att kunna nyttja digitaliseringens potential för ökad måluppfyllelse och likvärdighet i Mittköpings förskolor och skolor behöver förvaltningens olika nivåer medverka och samverka. Samarbetet mellan IT-ansvariga och skolansvariga är fantastiskt.

En digital strategi tydliggör vilka förväntningar som ställs på de olika nivåerna för att nå samsyn och utveckling i hela förvaltningen. Rektorer, förskolechefer och verksamhetschefer förväntas ha en adekvat strategisk förmåga att leda digitalt utvecklingsarbete i sin organisation och alla enhetsansvariga ska ta fram en lokal handlingsplan för att stödja lärandet utifrån den egna enhetens förutsättningar. Givetvis ska arbetet följas och utvärderas med sikte på att öka likvärdigheten i undervisningen. För att bygga kompetens och skapa samsyn kring hur utbildningssektorn i Mittköping bör arbeta med förändringsledning har samtliga chefer arbetat med Skolverkets utbildningsprogram Leda digitalisering och Leda förändring

Hälsa och omsorg

Främjande faktorer inom ledarskap inom hälsa och omsorg är att prioritera verksamhetsnära utveckling tillsammans med medarbetare och brukare. Vi involverar politiska-, fackliga- och brukarföreträdare i frågor kring digitaliseringen i ett tidigt skede. Delaktighet och allas individuella insatser är viktiga för att vi ska nå en långsiktig, stabil utveckling. Vi ställer krav på uppföljning och målstyrning och följsamheten till det som är beslutat och ”om den väg som valts, tar oss till målet”. Utvecklingsarbete utan engagerat och modigt ledarskap är bortkastat. Ett engagerat ledarskap bygger på att högsta ledningen i organisationen genomsyrar verksamheten med sitt stöd i förbättringsarbetet.

8. Mittköping håller färdriktningen under digitaliseringsresan med hjälp av en tydlig och delad tydlig målbild

En målbild är en tydlig beskrivning av hur en organisation ser ut, fungerar och levererar efter att någon form av förändringsprocess genomförts. Målbilden är ibland detsamma som verksamhetens vision eller inkluderad i den. Alla kan vara med! Tillsammans och ur olika perspektiv kan både invånare, medarbetare och politiker bidra till att forma organisationens målbild kring digitaliseringen. Målbilden är också till för alla att vägledas och inspireras av.
Med målbilden färdig påbörjas arbetet med förankring och spridning - och framförallt att börja leda och leva utifrån den gemensamma färdriktningen. Nu kopplas också en kommunikationsplan på för att effektivisera och säkra processen med att sprida målbild och digitaliseringsplan.

För att möta behov, önskemål och förväntningar involverar Mittköping alla i att ta fram målbild och vision - från politisk ledning till chefer, medarbetare och invånare. Målbilden ger en helhetssyn, är tydlig och fungerar som en drivkraft och guide under den digitala resan. För att lyckas med den digitala transformationen har Mittköping sett vikten av en gemensam målbild som också finns med i en långsiktig och hållbar vision inom verksamheten.

Målbilden förenar Mittköpingsborna och Mittköping - och fungerar som färdriktning i arbetet med strategier, handlingsplaner och aktiviteter. Målbilden bidrar också till den image och tonalitet Mittköping vill sprida - för anställda, invånare och besökare. En attraktiv image som alla bidrar till.
Genom att inkludera invånare, medarbetare och politiker att bidra med input till att beskriva målbilden ökar möjligheterna att fånga en bild som engagerar. Att arrangera workshops, invånardialoger och liknande är några exempel på hur tankar och idéer kan samlas in.

Utifrån skattkistan av önskemål och behov formulerar sedan exempelvis verksamhetsutvecklare, IT-ansvariga och kommunikatörer en målbild kring digitaliseringen. En målbild som går i linje med övriga styrdokument, och som också blir vägledande i digitaliseringsplanen.

Här följer ett antal punkter som vi i Mittköping ansett som viktiga för att uppnå och arbeta mot en gemensam målbild:

  • Skapa samsyn mellan politik och förvaltningsledning kring målbilden, gärna genom att inkludera så många som möjligt i framtagandet av den. Politiken behöver ha motiv till varför detta ska prioriteras och genomföras. Politiken strävar efter att höja kvalitet och förbättra resultat och skapa förutsättningar för verksamheten att leva upp till medborgarnas förväntningar på kvalité, tillgänglighet och service. Modiga politiker vågar göra en ekonomisk satsning utan säker avkastning, då de ser långsiktiga vinster både för individ och samhälle.
  • Kom överens om motivet till varför vi behöver förändra vårt sätt att arbeta och organisera oss. En drivkraft är känslan att samhällsutvecklingen är snabb och lättrörlig och något vi alla vill och behöver vara en del av. Samhället består av och finns till för oss alla, och skolan, vården, omsorgen och andra samhällsfunktioner måste kunna erbjuda en verksamhet i samklang med sin samtid.
  • Omvärldsbevaka tillsammans och ha prestigelösa diskussioner som får flöda fritt utan revirtänk. Det skapar tillit och en känsla för att arbetat är gemensamt. Gör man detta viktiga steg så finns förtroendekapitalet att vila i om/när det uppstår utmaningar att hantera.
  • Bryt ner målbilden till verksamheternas nivå och utgå från fakta och kommande förändringar i styrdokument. Undvik antaganden och lita mer på analyser utifrån befintlig data samt på forskning. Se till att kedjan av tillit finns med till denna nivå. Hela styrkedjan från politik, till förvaltning och verksamhet finns bakom de satsningar man gör. Samsynen och samskapandet av målbilden finns då att luta sig mot när krav ställs på verksamheten. Skapa verksamhetsspecifika handlingsplaner med konkreta åtgärder, aktiviteter och resurser.
  • Målstyrningsmodellen ger en tydlig struktur för hur kommunens mål på olika nivåer hänger ihop hela vägen från gemensam vision till individuella mål. Se till att varje medarbetare ser en tydlig koppling mellan sin egen utvecklingsplan och kommunens övergripande målbild och vision.
  • Med målbilden färdig påbörjas arbetet med förankring och spridning - och framförallt att börja leda och leva utifrån den gemensamma färdriktningen. Nu kopplas också en kommunikationsplan på för att effektivisera och säkra processen med att sprida målbild och digitaliseringsplan.
  • Kommunicera på alla nivåer inkl. slutanvändare om vad som pågår, beslut som tas eller förändringar som kommer att ske.
  • Följ upp resultat och revidera handlingsplaner för att nå målbilden.
  • Återkom ständigt till målbilden och se om den behöver revideras, dvs sätt en lagom lång tidshorisont för målbilden.
  • Fira framgångar och fira tilliten! Lyft fram och hylla det goda arbete som sker på alla nivåer.

9. Mittköping fattar beslut baserat på nyttorealisering, erfarenheter och insikter

Att lyssna till behov och därefter göra verktygsval är en självklarhet i Mittköping. Lika säkert är det att Mittköpingsborna fattar beslut baserat på nyttorealisering, erfarenheter och insikter. Att samarbeta och samverka såväl lokalt som regionalt och nationellt är också en framgångsfaktor i Mittköping, precis som omvärldsbevakning generellt.
Nytta och insikt handlar bland annat om nyttokalkyler, drivkrafter, behovsstyrning och omvärldstryck.

Insikten om nyttan och möjligheterna med digitalisering, e-hälsa, välfärdsteknik, digitalt lärande m.m. behöver finnas i alla led, inte minst hos politiker på alla nivåer samt kommun- och förvaltningsledning, chefer och medarbetare.

Genom goda exempel, enkelhet och kunskap kan nytta och insikt stärkas i alla led. När satsningar görs är det viktigt att de träffar rätt. Därför spelar behov och nyttoanalyser en viktig roll.

Kommunövergripande

Fokus på nyttorealisering på kommunnivå

Perspektivet är i enlighet med E-delegationens koncept. Program för e-samhälle har förstärkt målsättningen för den gemensamma utvecklingen av digitalisering i Mittköping. Projekt där digitalisering är en del av lösningen innebär ofta ansenliga initiala kostnader med förväntade nyttor över tid. Nyttor ska realiseras i olika organisationer, på olika nivåer och i olika tidsskeden vilket innebär särskilda utmaningar i styrningen och kontrollen av hemtagning. Därför ser Mittköping behov av att förbättra sin styrning samt tänka sektorsövergripande kring nyttoberäkningar.

Business case och omvärldsbevakning

I Mittköping tänker vi business case i samband med införandet av digitala lösningar. Vi inför inte för införandets skull, utan för att det ska göra skillnad. Det ska gå att se i slutändan vad det resulterade i, dvs. om vi plockade hem vinsten. Vi utgår från behov hos verksamheten och i samhället och strävar efter att nå nyttoeffekter för medarbetare och medborgare samtidigt. Mittköping lägger stor vikt vid omvärldsbevakning. Det gör det möjligt att veta vad som finns på marknaden och därmed öka insikten och göra välgrundade val kopplade till verksamhetens behov.

Fokus på digitalisering i en samverkan

Genom en samverkansstruktur har området digitalisering identifierats som ett särskilt fokusområde. Den regionala samverkansstrukturen i Mittköping bygger på tre taktiska grupperingar/områden som följer Mittköpingsbon genom olika faser i livet. Ett antal fokusområden finns närvarande i alla dessa faser och har identifierats som särskilt viktiga under de kommande åren. Ett område som identifierats är digitalisering. Insikten om områdets påverkan och möjligheter har inneburit att frågorna lyfts fram på den regionala spelplanen. Genom en strukturerad samverkan skapas förutsättningar för att träffa rätt i satsningar och för att identifiera behov.

En plattform för samordnad digitalisering

Mittköping etablerar fokusområden som arenor för tvärsektoriellt samarbete gällande digitalisering. Dessa är både ett sätt att strukturera våra utmaningar men även ett sätt att organisera digitaliseringsarbete.

Utbildningssektorn

Fokus på omvärldsbevakning

Mittköping har ett tydlig fokus på omvärldsbevakning, generellt men även sektorsvis, för dra lärdom av andras erfarenheter, omvandla kunskapen till den egna organisationens förutsättningar och göra insatser baserade på de insikter man dragit kring nytta och behov.

Verksamhetsbehov styr verktygsval

Verksamhetens behov har tydligt fått styra val av verktyg, organisation och arbetssätt. All digitalisering tar sin utgångspunkt i pedagogiken samt i att underlätta de administrativa arbetsuppgifterna för pedagogisk personal så att de kan lägga sin tid på barnen/elevernas lärande.

Stark koppling till ökad måluppfyllelse

Rätt använda är digitala verktyg i skolan ett oerhört viktigt hjälpmedel för att ge samtliga elever möjlighet att lära så mycket som möjligt utifrån sina förutsättningar. I Mittköping är datorn och andra digitala verktyg självklara att tänka in vid extra anpassningar och särskilt stöd. I undervisningen ger de helt nya möjligheter till lärande. Skriva sig till lärande (STL) är en forskningsbaserad modell som ökar lärandet och språkutvecklingen genom att kombinera pedagogik och digital teknik. Genom att tillgängliggöra material och valda delar av undervisningen på Internet skapas nya arenor och innovativa lärmiljöer. Verktygen skapar också nya möjligheter och arenor för kollegialt lärande för lärare och för feedback till elever - två av de faktorer som genom forskning har pekats ut som de viktigaste faktorerna för hög måluppfyllelse. På samma sätt öppnar digitala verktyg nya möjligheter för kommunikation mellan hem och skola.

Hälsa och omsorg

Styrgrupp utveckling gör nyttovärdering av projekt/piloter

I Mittköping finns en kommungemensam projektlista och en styrgrupp/ett råd för utveckling som jobbar med kommunövergripande prioriteringar för att säkerställa att det vi gör leder till största möjliga nytta.

En samlad systemportfölj

I Mittköping har vi samlat alla system som rör vård- och omsorg hos våra tre systemförvaltare, då vi har insett vikten av att verkligen kunna hantera ett system för att få ut bäst effekt för våra utförare och kunder.

Exempel på verksamhetsutveckling baserad på nyttoinsikter: När exempelvis ett mobilt arbetssätt inom omsorgen ska införas i Mittköping behöver nyttan och insikten i den tekniska utvecklingen lyftas fram. Ett mobilt arbetssätt är ett kvalitetssäkrat och invånarsäkert arbetssätt. Post-it lappar och borttappade papper i skrivbordslådor är ett minne blott. Genom direkt mobil dokumentation i verksamhetssystemet kan en del felhanteringar undvikas och avvikelser minimeras. Om Mittköping erbjuder flera tekniska alternativ ger det invånaren större möjlighet till påverkan/medverkan. Invånaren ges möjlighet till att kunna välja det som passar/känns bäst just då. Det gör även så att medarbetaren kan arbeta mer effektivt. En viktig nytta att lyfta fram är att mobila arbetssätt i många medarbetares ögon givit omvårdnadsyrket en högra status.

Ett annat exempel på god nytta med ett mobilt arbetssätt är när digital nattillsyn införts hos en äldre person istället för fysisk tillsyn. Detta har lett till minskad stress för medarbetare och ökad trygghet för invånaren. En enhet för fjärrtillsyn kopplas upp de tider som invånaren önskar och är igång cirka 10 sekunder, sen släcks den ner. Om någon avvikelse finns larmas hemtjänsten ut. Fjärrtillsynen kan skötas av larmcentral eller hemtjänsten.

I Mittköping försöker vi hitta långsiktiga lösningar, och att införa digital brevlåda skapar möjlighet för medborgaren att välja hur beslut ska nå mottagaren. I takt med teknikens utveckling i Sverige kommer allt fler medborgare välja att få beslut via digital brevlåda istället för via post med anledning av de fördelar som finns. Nyttoeffekterna med införande av digital brevlåda är många; medborgaren kan ta del av bistånds- och avgiftsbeslut när som helst, var som helst. Har medborgaren själv svårt att öppna post via digital brevlåda kan en pålitlig anhörig läggas till som ombud och på så sätt öka delaktigheten även för anhöriga. Genom att använda digitala hjälpverktyg kopplade till tjänsten kan kunder med exempelvis syn- och hörselnedsättning ta del av beslut utan att behöva ta hjälp av en person i närheten. Digital brevlåda kan vara ett säkrare sätt att motta ett beslut jämfört med traditionell postgång och kan även vara kostnadseffektivt genom besparingar på porto och brev, vilket dessutom är en besparing på vår miljö. Det underlättar även för medborgaren som har svårt att hålla reda på papper, alla myndighetsbeslut samlas på ett och samma ställe utan risk för att något tappas bort.

10. Mittköpings organisation och kultur främjar en effektiv och hållbar digitalisering

En organisation med utarbetade roller och tydlig ansvarsfördelning är en framgångsfaktor för digitalisering på alla nivåer. I Mittköping engageras medarbetare på alla nivåer i organisationen. Det finns tydliga roller i arbetet med digitaliseringen. Medarbetarna har en helhetsbild av organisationen och känner ett gemensamt ansvar för att driva digitaliseringen framåt. Eldsjälars kompetens och drivkraft tas tillvara i Mittköping, men digitaliseringen vilar inte på enskilda eldsjälar utan grundas på en flexibel organisation med tydliga roller och kompetenser.

Ytor för samarbete och utveckling mellan olika delar och olika nivåer i organisationen finns. Det kan röra sig om IT-råd och utvecklingsgrupper inom förvaltning, avdelning och enheter. Organiserade samarbetsformer och rutiner för omvärldsbevakning, utveckling, utvärdering, pilotstudier och implementation är viktiga komponenter i en organisation som vill bli framgångsrik när det gäller digitalisering. I Mittköping har vi en tillåtande kultur. Vi lär oss genom att göra och är inte rädda för att prova nytt. Vi vågar göra fel och vi delar med oss av lärdomar och erfarenheter.

Flexibel organisation

Vad är en då en flexibel organisation för oss? Och hur bygger man en sådan? Hur får man alla medarbetare att förhålla sig flexibelt i utvecklingen av sin verksamhet med stöd av digital teknik? Hur får man det flexibla att leda till en långsiktig gemensam riktning och inte en situation där allt flyter eller allt går för sig? En del av svaret på dessa frågor kan verka aningen motsägelsefullt - för att nå en flexibel organisation, där mångfald av lösningar finns och medarbetare på alla nivåer kan hantera oförutsedda händelser, behövs tydliga ramar! I Mittköping har man därför i sin strävan att skapa en flexibel organisation, lagt stor vikt vid arbetet med grundläggande organisation, styrkedjan, det systematiska utvecklingsarbetet utifrån vision och mål (bilaga 6), och inte minst alla medarbetares attityder (bilaga 7). Om vardagen för medborgare eller personal i Mittköping präglas av otydliga ramar, bristande rutiner eller icke fungerande strukturer, saknas också orken att vara flexibel. Att tillhandahålla tydliga strukturer är grunden för att uppbåda förändringskraft hos medarbetarna och uppmana till ett flexibelt tänkande där varje medarbetare förväntas göra skillnad.

Logiken i att främja en flexibel organisation genom att ha ordning och reda i sina grundläggande strukturer, ligger i utgångspunkten att kraften som krävs för att utveckla och möta ständig förändring, vilar på en av grund konstanter att vila i. Om vardagen för medborgare eller personal i Mittköping präglas av otydliga ramar, bristande rutiner eller icke fungerande strukturer, saknas också orken att vara flexibel. Att inte utsätta sig för utmaningar eller förändring, riskerar då bli en överlevnadsfråga för att hantera sin situation. Att istället tillhandahålla tydliga strukturer kan ses som grunden för att uppbåda förändringskraft hos medarbetarna, och uppmana till ett flexibelt tänkande där varje medarbetare förväntas göra skillnad.

Organisationsstrukturer

- varför vi gör vad vi gör, lika viktigt som vem som gör vad

Alla medarbetare behöver en gemensam riktning för att kunna verka flexibelt. I Mittköping finns därför en gemensam ram inom vilken flexibilitet kan råda. Denna ram skiljer flexibilitet från kaos och är det som stödjer alla medarbetare i att verka i samma riktning. Ramen kan bestå av lagar, prioriterade mål, årshjul etc. men i regel är inte detta tillräckligt. Risken finns att enbart denna typ av regelverk snarare bidrar till en regelstyrd organisation som inte inbjuder till flexibilitet. I Mittköping finns därför också är en stark och levande gemensam berättelse kring varför vi gör det vi gör, som alla medarbetare tar konsekvenser av i vardagen. En gemensam berättelse, vision eller målbild ramar in mångfalden av metoder som leder mot samma mål. Även om tydliga roller, mandat och nivåer finns i Mittköping, så genomsyras arbetet av synen på flexibilitet utifrån en gemensam idé. Detta i form av en stark förväntan om att alla kan bidra till utveckling.

Är det viktigt att vara flexibel och vad kan det i så fall innebära? Detta är frågor alla medarbetare får vara med och reflektera kring. All personal involveras därför regelbundet i arbetet med att formulera den gemensam berättelsen, vision eller målbilden.

Inom en gemensam ram kan alla medarbetar verka flexibelt men i samma riktning. Denna ram kan bestå av en levande vision eller gemensam berättelse om verksamhetens mål och uppdrag. Grundfrågan i verksamheten är hur varje medarbetare kan verka flexibelt i relation till den gemensamma riktningen.
Ledningen i Mittköping verkar aktivt för att skapa en förståelse för att verksamheten ständigt förändras och att det innebär en vardag där alla är beredda att lösa oförutsedda händelser. Att alla delar samma idé om förändring betyder att man kan vara flexibel i vardagen utifrån en nivå där man löser praktiska frågor kopplade till sina elever eller brukares behov. När personal anställs förtydligas också hur man förväntas kunna vara flexibel utifrån den övergripande idén om att kunna hantera utmaningar och oförutsedda händelser i vardagen.

Tankestrukturer

- en gemensam kultur som präglar våra föreställningar, attityder och handlingar

Arbetet med en gemensam ram inbjuder till en kultur som uppmuntrar alla medarbetare i Mittköping att ta ett aktivt ansvar för utveckling och verksamhet. I rollen som medarbetare förväntar man sig därför inflytande över mål och medel, samt att man utifrån den övergripande idén kan avgöra lämpliga metoder och arbetsformer. Vem eller vilka som är lämpliga att delta i arbetet baseras mer på engagemang och kompetens, än på roller eller formella meriter. Detta gör att en mångfald av lösningar och idéer präglar verksamheten. Från ledningsnivå kommuniceras tydligt idén att man har tilltro till sina medarbetares kompetens och betonar att samverkan och flexibilitet ska prägla verksamheten. Som anställd i Mittköping är man stolt över möjligheterna att kunna ha inflytande över en verksamhet där man förväntas hantera förändring som ett normaltillstånd. Detta med vetskapen om att man aldrig förväntas stå ensam inför utmaningar och utvecklingsbehov.

Att skapa flexibilitet inom en gemensam ram är ett ständigt pågående arbete där olika redskap används återkommande vid arbetsplatsträffar, kompetensutvecklingsdagar och arbetsgruppsmöten. Dessa redskap handlar mer om förhållningssätt hos ledare och medarbetare, än om organisatoriska förutsättningar, och kan t.ex. handla om:

Begreppet "Tankemodeller"

Hur vi tänker om vårt uppdrag, vår roll och om varandra styr i hög grad våra handlingar. Därför behöver vi granska de olika tankemodeller vi har utifrån vilka som hjälper oss och vilka som hindrar oss. Här kan t.ex. SWOT-analys vara en hjälp för att få syn på hur vi tänker. Oftast är tanken att göra mer av det som är önskvärt och utgör styrkor, ett sätt att komma tillrätta med svagheter eller hot.

Utgångspunkten "Alla är experter"

I varje organisation finns ett överskott på potentiellt ledarskap som väntar på att tas tillvara. Att utgå från tanken att alla är experter, skapar förutsättningar för att hitta en mångfald av metoder och lösningar. Ledare i Mittköping tar tillvara detta i form av arbetsmöten som präglas av former där alla deltagare kommer till tals och får del av varandras tankar. Detta samskapande av verksamhet där delningskultur och kollegialt lärande står i centrum underlättas av digitala, kollaborativa redskap.

Ledare som kalibrerar med värden

Att ställa in verksamheten på "rätt växel" och klimatet i organisationen kan benämnas som att man kalibrerar den. Ledarens roll är att ställa in tonen, skapa normer och en etik som fungerar, samt skapa goda relationer. Detta för att skapa mening, arbetsglädje och hopp hos medarbetarna. Värden har en mycket starkare påverkan än innehållsrelaterade budskap såsom t.ex. kassaflöden eller utvecklingsprognoser. Mittköpings ledare kalibrerar verksamheten genom de värden man säger sig stå bakom, inte bara i ord utan också genom handling. När man t.ex. kommunicerar att förändring är ett normaltillstånd - det vi vet och gör idag är troligen inte samma sak som vi vet och gör imorgon - speglas detta också i ledarnas egna handlingar.

"Goda historier" som ledarna väljer att lyfta kring verksamheten är ett annat sätt att kalibrera organisationen. Detta bidrar också till att känna mening och stolthet över sitt arbete, vilket utgör grunden för att orka ta sig an arbetet med utveckling. En flexibel kultur som förmår att möta kraven från en föränderlig omvärld, behöver bygga på att ledaren utgör ett gott föredöme. En organisation som är väl kalibrerad, där normsättningen är tydlig och alla vet vad det hela går ut på, behöver egentligen ingen ledare. Arbetet fungerar utmärkt även då ledaren är frånvarande. Att återkommande avsätta tid till samtal om den anda och de värden man står för, ingår därför som en viktig del i alla möten och i alla verksamheters årshjul.

Problemet är problemet

För att undvika syndabockstänkande eller att medarbetare ser problem som uppstår som någon annans ansvar, används perspektivet "problemet är problemet, inte personen". Inramning och relationerna kring ett problem som behöver lösas är av stor betydelse. Det är vanligt att lösa problem genom att tänka att man flyttar på problemet genom att flytta personen direkt kopplad till problemet. Men oftast innebär detta bara att problemet fortfarande finns kvar i gruppen även efter det att personen flyttats, vilket pekar på att ett problem både ägs och löses bäst av gruppen. Att tänka på problem som något isolerat från enskilda medarbetar utgör också en bättre möjlighet till lösning. Detta genom att inte peka ut syndabockar, utan att istället involvera alla i frågan om hur de kan bidra till en lösning. Utgångspunkten innebär också ett stärkande av relationer i det dagliga arbetet, där interna stridigheter kan undvikas. I relation till digitalisering kan detta vara extra användbart utifrån faran i att t.ex. IT-avdelningen resp. verksamheten ser varandra som problem istället för att se själva problemet.

Idén om en skillnad som gör en skillnad

Att utgå från tanken att det alltid är möjligt att göra en önskvärd skillnad, bidrar till flexibilitet i medarbetares agerande. Det handlar om att man som medarbetar funderar över vad som går att påverka utifrån de förutsättningar som finns och den roll man har, och inte fastna i det som ligger utanför den egna påverkansramen (t.ex. politisk nivå). Detta bygger också på en tanke som hålls levande i Mittköping kring att varje medarbetare i varje givet läge gör sitt bästa (att tänka tvärtom är en orimlig tanke, d.v.s. att medarbetare går till jobbet med en vilja att göra ett uselt arbete). Denna utgångspunkt skapar en trygghet utifrån att man faktiskt duger, vilket är en viktig grund för att också kunna förväntas påverka och utveckla det som ligger inom ramen för sitt arbete - att göra sitt bästa innebär då också att göra en skillnad som gör en skillnad.

Samskapande samverkan

Problem löses bäst genom en mångfald av idéer och kompetenser, vilket skapas genom samverkan, kollaboration och en delningskultur. Att samskapa utveckling är då ett användbart perspektiv som utgår från att vi både har ett ansvar för och nytta av att göra varandra så bra som möjligt. I Mittköping används därför frågan "Hur gör vi varandra bra?" återkommande i olika sammanhang. Det kan handla om medarbetare som reflekterar över frågan "Hur gör du din chef bra?", elever eller föräldrar som medvetandegör användbara tankar kring "Hur gör du din lärare till en bra lärare?" eller möjlighet för reflektion hos en anhörig till en vårdtagare i relation till frågan "Hur bidrar jag till att min närstående blir så bra som möjligt?". Denna typ av omvända resonemang bjuder in till att samskapa lösningar och engagera alla i utvecklingsarbetet.

Synsättet "Try, fail, try again, fail better!"

Att utmana medarbetarna att arbeta flexibelt innebär också att förhålla sig kring frågan om att våga misslyckas och göra fel. Inte minst gäller detta utvecklingsarbete kopplat till den snabba digitala utvecklingen. I Mittköping används t.ex. begreppet "Lyckade missar" som en återkommande rubrik på möten. Att uppmuntra varandra till mod att våga misslyckas, men också till förmågan att minnas vad vi kan ta med när saker inte blir som vi tänkt, är ett fundament för kunna vara flexibel. Inte minst ledarna visar att det är okej att misslyckas för att lära. Att skapa utveckling genom att ibland närma sig kaosbranten och prova det vi ännu inte provat, är en tanke som balanserar idén att vi behöver begränsa eller reglera för att möta förändring.

Handlingsstrukturer

- strategi och taktik för vad vi gör, hur vi gör det och när det görs

En flexibel organisation som får saker att hända på alla nivåer kräver en stor flora av arbetsformer. Men för att kunna rymma en sådan mångfald av metoder som Mittköping uppvisar behövs en gemensam grund. Likt ett fotbollslag behöver man ha en gemensam taktik för hur man ska spela när man ger sig ut på planen. Risken finns annars att alla sätt är tillåtna, att var och en tillåts bli "salig på sin fason". I värsta fall skulle medarbetares handlingar rentav motverka varandra och verksamhetens syfte, man "lirar" helt enkelt inte bra ihop. Grunden för vad som görs (och inte minst det som inte ska göras), när det sker och hur, består av de prioriterade och övergripande processerna. Dessa bör vara få till antalet, gälla över lång tid och var baserade på de långsiktiga behoven i verksamhet utifrån omvärldskrav. I det praktiska arbetet finns olika former av stödjande strukturer:

Fokus på processen istället för projekt

Ofta försöker man lösa många och skiftande behov genom att tillsätta projekt. Men i en verksamhet där behoven är många och ständigt föränderliga finns risken att det går inflation i antalet projekt. Projekt har också ofta egenskapen av att vara enkla att starta men svåra att införliva i den ordinarie verksamheten, och de löper ofta över långa tidcykler där resultaten redan på förhand i princip går att förutse. Skillnaderna är stora mellan projektformen och ett flexibelt arbetssätt, där man snabbare ska kunna möta gradvisa förändringar i det löpande arbetet. Projekt inbjuder också till tänkandet om en ansvarig person som driver projektet, vilket innebär att man går miste om kraften i många bärare av utvecklingen.

I Mittköping har man därför få projekt men desto mer av utvecklingsbehov som tas tillvara i kommunens prioriterade processer. Detta gör att omvärldstrycket hanteras inom ramen för redan befintliga processer. På så vis undviks målkonflikter genom att antalet bollar på planen inte tillåts öka. Att tänka kring synergivinster, dvs där ett utvecklingsbehov kan sägas stärka ett annat, är ett viktigt arbete för Mittköpings ledare. Men lika viktigt är också att tänka kring vilka utvecklingskrav som inte kan ingå i processen just nu. Ledarna i Mittköping fattar därför återkommande kloka beslut kring vilka saker som måste få vila just nu, i syfte att motverka en mål- och resultattrötthet i organisationen.

Kompetensutveckling med hög effekt

För att utveckla krävs olika former av kompetensutveckling som stöd för medarbetarna. Det handlar både om tillfällen att lära nytt, och om kunskapsspridning mellan personal. Det kollegiala lärandet utgör här grundstommen för en behovsbaserad och flexibel kompetensutveckling. I Mittköping finns många arenor där medarbetare möts och kompetenser kopplas samman. Dessa arenor innebär t.ex. att ta tillvara veckovisa konferenser under mötesformer som inbjuder medarbetarna att dela och ta del av varandras arbeten, skapande av professionsnätverk av olika slag eller lärcirklar där kollegor lär tillsammans i nära koppling till den egna praktiken.

Styrkan med denna typ av kompetensutveckling ligger i den tydliga kopplingen mellan allas ansvar för arbetet med den övergripande processen, och de faktiska behoven som finns i vardagen. Behoven hos brukare eller elever blir då utgångspunkten för vad man som medarbetare behöver lära nytt kring för att kunna utvecklas vidare.

Riktade kompetenshöjande insatser

Ibland är inte det kollegiala lärandet kopplat till den egna praktiken och kollegornas kompetenser tillräckligt. Det kan handla om nya medarbetare som behöver introduktion, inhämtande av kompetenser som inte finns inom den egna organisationen eller mer specifika behov hos medarbetare. I Mittköping används följande insatser för att möte behoven:

  • Nanokurser i form av korta veckovisa webbaserade utbildningspaket
  • Interna och externa webbaserade resurser i form av guider, instruktionsfilmer, FAQ:er och forum
  • Återkommande utbildningstillfällen för gemensamma system eller verktyg - sker både genom fysiska träffar eller via videokonferenser.
  • Beställningar från verksamhetschefer till interna utbildare och ibland externa aktörer

Att hitta noderna och befinna sig där

Att finnas på plats där det händer är något ledare och medarbetare i Mittköping strävar efter. I likhet med datornätverk och Internet, finns det i alla verksamheter rumsliga noder som binder samman olika aktörer i verksamheten. Att hitta och använda dessa noder för informationsutbyte och problemlösning är därför en god idé. Kring var dessa noder finns, men även möjligheterna att skapa nya noder och mötesplatser, förs dialog, inte minst bland ledarna. Att söka chefen på dennes kontor är därför inte helt nödvändigt i Mittköping. Istället kan man ofta stöta på chefer ute i verksamheten där de samlar information och löser frågor som annars kanske skulle vuxit i omfattning. Att "Go and see with your own eyes" när det handlar om att förstå vad och hur man ska utveckla är kopplat till ledarnas tillämpning av "management by walking around". Många saker får därför en lösning vid receptioner, i väntrum eller matsalar.

Sprintar - pilottest - testmiljöer - releaseschema

Istället för långa och korta projekt används korta sprintar eller pilottester för att prova nytt i mindre skala. Detta gör att man undviker att dra saker i långbänk och gör det möjligt att ta tillvara kraften hos de medarbetare som utgör verksamhetens eldsjälar. Att misslyckas i dessa sammanhang är inte lika kostsamt och mentalt tungt som ett projekt som misslyckas. Det innebär också en möjlighet till snabbare kurskorrigering i relation till den långsiktiga kursen både utifrån lyckande och lyckade missar. Att sätta upp separata testmiljöer för att först pröva systemkritiska förändringar och ett tydligt arbete med olika typer av releasescheman skapar också ett lugn i arbetet med att utveckla det vi ännu inte vet eller gör.

Tilltro till personalens hela kompetens

Vem som utför vilket arbete är i grunden en fråga om rätt behörighet, titel för anställning eller roll i organisationen. Men i Mittköping hindrar inte detta medarbetare från att ibland få delta i utveckling av det man formellt inte alltid är behörig i. Det beror på ledarnas tilltro till personalens kompetens som handlar om att uppmärksamma alla starka sidor hos sin personal. Mervärde kan då skapas genom att man i sitt arbete, oavsett roll, tillåts ta tillvara färdigheter eller förmågor som kan tillföra något till verksamheten. Det kan handla om allt från att ta tillvara utvecklingsförslag oavsett vem detta kommer ifrån, till rätten att få plocka fram gitarren på äldreboendet för lite allsång, trots den formella rollen som sjuksköterska.

Skapa forum för att mötas

För att återkommande kunna tänka gemensamt kring strategi (mål) och taktik (vad-hur-när) behöver det finnas forum för att träffas gemensamt. När det gäller digitalisering är detta extra viktigt då IT-avdelningen behöver möta alla verksamheters behov. Att därför skapa återkommande forum som tidsätts i årshjul är ett sätt att fånga upp behov, skapa god samverkan, och hantera och genomföra utvecklingsarbete. I Mittköping finns flera exempel på sådana arenor för att mötas. Ett sådant är den s.k. IKT-smedjan där alla verksamhetschefer för barn- och utbildning inkl. IT-chef, samt alla verksamhetsansvariga för olika skolformer, systemansvariga och andra som berörs, träffas. Ett annat exempel är G-suite-förvaltningsgruppen som har representanter från alla berörda verksamheter resp. IT-avdelningen.

Formella strukturer

- hur något är tänkt att fungera i form av planer, riktlinjer och en uppsjö andra dokument

När blir policys, verksamhetsprogram eller handlingsplaner en belastning istället för ett stöd? Kan rentav alla planer, scheman och riktlinjer motverka arbetet med en flexibel organisation? I Mittköping är svaret på detta att hålla nere antalet planer till ett minimum och försöka ha så många verksamhetsövergripande dokument som möjligt. Vad som också är viktigt är att de styrdokument som finns i kommunen lever i verksamheten genom att årligen ingå i t.ex. årshjul över konferensagendor, där alla personal får reflektera över och sätta mål i relation till sitt arbete i relation till dokumenten. Andra formella strukturer som har betydelse för att ha en gemensam grund för att verka flexibelt inom kan t.ex. vara:

Betydelsen av gränssnitt, mandat och nivåer

I en flexibel organisation som uppmuntrar alla medarbetare att bidra till utveckling blir betydelsen av att känna till ramarna för sitt arbete och sin roll än viktigare. I en strikt regelstyrd organisation är detta inget problem då var och en vet sin plats och verkar strikt inom denna. Men att inte vara tydlig med var ansvar börjar och slutar i en flexibel organisation kan vara förödande. Dels sätts lätt legitimitet ur spel i relation till att det alltid är en övergripande nivå (verksamhetschefer) som har rätt att ställa in värdet för nivån under. Men minst lika viktigt är möjligheten för medarbetare att få vila i sin roll. Om man som medarbetare vill ta stort ansvar för verksamhetens utveckling, men inte får hjälp med att veta var mitt ansvar börjar och slutar, finns risken stor risk för utbrändhet.

Att få veta att någon annan tar över ansvaret utifrån sin roll utgör en möjlighet till vila men tydliggör också inom vilken ram jag som enskild medarbetare kan verka flexibelt. I Mittköping lyfter man därför perspektivet kring var olika rollers ansvar och mandat börjar och slutar. Man pratar också om gränssnitten där olika roller möts och där utbyte av information sker, som en grund för att i dessa möten lösa problem och utveckla verksamheten.

Skapandet av grupper eller forum för att löpande kunna hantera förändring

Att samla kompetenser för återkommande formaliserade möten är en god idé för att kunna hantera oförutsedda händelser. På så sätt skapas "luft i systemet" som innebär att man med regelbundenhet möts för att hantera omvärldstryck och förändringskrav. Denna grupp kan med fördel bestå av chefer i verksamheter inkl. IT-avdelning, alla verksamhetsansvariga samt systemansvariga el. liknande.

Viktigt är även att man har långsiktiga planer/mål samt att det är ordning och reda kring informationsmaterial och dokumentation.

Fysiska strukturer

- att få allt att bara funka så vi kan göra ett bra jobb

I Mittköping styr verksamhetens behov valet av digitala verktyg och system. Det finns en mångfald av verktyg och metoder och som grund för att tänka flexibelt har alla medarbetare också bra koll på informationssäkerhet i relation till de system och verktyg som erbjuds. Att dela bottenplatta så långt som möjligt utgöra en gemensam bas för utveckling där samverkan och utveckling sker både inom kommunen och mellan kommuner.

I Mittköping har man minskat mängden verktyg och system, i syfte att öka antalet bärare. Att ha så få och gemensamma system och digitala verktyg som möjligt kan vara en framgångsfaktor. Få och gemensamma system innebär bättre möjligheter till kompetensutveckling då många använder samma system och verktyg. Flexibiliteten handlar då mer om att kunna variera inom en gemensam ram, än mängden variation. De informella möjligheterna till spridning och lärande ökar också om medborgare och medarbetare delar samma system. Att tänka flexibilitet som ett mått på hur många olika system man kan tänkas använda innebär en risk för en miljö som inte går att överblicka, men också en större sårbarhet på många nivåer. I Mittköping går man också därför allt mer mot att dela samma lärplattform inom alla skolformer. Anledningen är att man ser att systemadministration av enskilda system annars riskerar bli för personberoende samt att man då inte heller kan förvalta och utveckla tillsammans.

Flexibla lokaler som stödjer olika typer av arbete och behov präglar arbetet. Medarbetarna har vana att tänka plats- och tidoberoende i verksamheten som tar stöd av det omgivande samhället. Flexibla fysiska strukturer gäller också för mötesformerna i Mittköping. I en vardag där man försöker minimera antalet möten, samt res - och ställtid, kan flexibla mötesformer göra skillnad. Därför används delade kalendrar, dokument, lagringsytor, meddelandetjänster och videosamtal som viktiga komplement till fysiska möten. Oavsett om det handlar om att göra ett fysiskt möte så användbart som möjligt för alla deltagare, eller distansmöten spelar digital teknik roll.

Dialogstrukturer

- att kommunicera mycket och bra

Tack vare digital teknik och goda former av samtalsmodeller präglas Mittköping av högt informationsutbyte och stor delaktighet. Goda idéer sprids snabbt och medborgare och medarbetare kan ta tillvara både rättigheter och skyldigheter när det gäller att inhämta och dela med sig av användbar information. Men minst lika viktigt är att Mittköping tagit konsekvenser av påståendet om att "Vi vill gå på våra egna möten!". Det innebär att man vid varje möte oavsett deltagare och nivå, fysiskt eller på distans, är noga med ramarna för mötet (t.ex. tid, uppdrag, roller, dokumentation) och framförallt att man har mötesformer som inkluderar alla deltagare genom aktiva och samskapande möten. Här har man tagit inspiration från SKL:s samverkansprojekt "LEDA för smartare välfärd" där arbetsformerna utgjort ett gott föredöme för ett modernt arbetssätt som tar tillvara både det analoga och digitala när det gäller utveckling i samverkan.

11. Mittköping styrs med digitalt fokus

I Mittköping kliver ledningen fram och visar att “vi har bestämt oss”. Såväl på politisk nivå som på ledningsnivå, är vi i Mittköping eniga om att digitaliseringen är något prioriterat och vi visar mod och uthållighet i vårt digitala ledarskap. Vårt digitaliseringsarbete vilar på en levande vision och på gemensamt framarbetade målbilder med riktlinjer och prioriteringar kopplade till hur mervärden skapas i verksamheten. Kommunens styrs utifrån detta och hela styrkedjan strävar i samma riktning.

Viktiga delar i styrningen är att hålla ihop helheten, att ha ett paraplyperspektiv på verksamhetsutvecklingen, att skapa förutsättningar och att följa upp. Att tillhandahålla tydliga strukturer är grunden för att uppbåda förändringskraft hos medarbetarna och uppmana till ett flexibelt tänkande där varje medarbetare förväntas göra skillnad.

I Mittköping möter och omfamnar vi potentialen med digitalisering. Vi verkar i en värld där den digitala transformationen inte är sektorsavgränsad, utan ett kommunövergripande ansvar, och högsta ledningen betraktar digitalisering som en del av den ständigt pågående verksamhetsutvecklingen. Vårt ställningstagande i vår vision är att vi omfamnar och är delaktiga i transformationen från ett industrisamhälle till ett digitalt samhälle. Resan har förändrat och kommer att fortsätta förändra vad vi gör, hur vi gör det och vad som går att göra, och vi står redo att möta förändringen.

Utifrån vårt gemensamma syfte och mål med digitaliseringen kan vi möta och omfamna potentialen och utmaning i nuet och i framtiden. Målbilden är tydlig för alla, vilket är en viktig del för att kunna styra på ett sätt som involverar både anställda och medborgare oavsett nivå. Främjande är att ledningen visar öppenhet och ger stöd till att testa och prova på nya utvecklingsprojekt. Öppenhet till förändring leder till insikter om behovet av förändrat arbetssätt, men också till möjligheter att vara med och utveckla nya produkter/tjänster. Främjande är att visa tillit till verksamhetsnära utveckling och med verksamhetsutvecklare som står nära och är väl förankrade i verksamhetens uppdrag. Ledarskapet har en gedigen grund att stå på, brinner för förändring och visar med all tydlighet ut riktningen.

En kultur av medskapande på alla nivåer uppmuntras också utifrån idén om att alla både förväntas och kan göra skillnad. Organisatoriskt avspeglar det sig i tanken att det gärna får finnas experter och eldsjälar, men ännu hellre att alla är experter när det gäller att bidra till att utveckla sin verksamhet. Att alla är experter bygger på att det alltid finns ett överskott av ledarskap i en grupp som är möjlig att ta till vara. Mittköpings flexibla organisation är präglad av inflytande, och en delningskultur skapas genom samskapande mötesformer och utvecklingsmetoder. En viktig del i styrningen är en väl fungerande kommunikation. Genom en tydlig kommunikationspolicy och formaliserade kommunikationsvägar säkerställs att vision och målbilder är kända, vilket skapar engagemang och delaktighet hos medborgare och anställda. Alla äger samma bild av vart man är på väg och hur man förväntas ta sig dit.

Hela styrkedjan är med för att utveckla Mittköpings utbildningsverksamhet

Styrkedja definieras i detta sammanhang som en röd tråd från politiskt ställningstagande till styrning av en enskild verksamhet. En styrkedja kan omfatta olika komponenter så som styrning, processer, resurser och kompetenser, organisation och kultur.

Här beskrivs en styrkedja från politik till en enskild verksamhet inom skola och lärande.

Viktiga styrprinciper

För att lyckas med skolutveckling genom digitalisering har fem områden identifierats. Dessa områden bör formuleras inom samtliga nivåer dvs, politisk nivå, avdelningsnivå (t ex grundskoleavdelning eller gymnasieavdelning) och på skolnivå t ex rektorsområdet.

  • Vision, riktlinjer och tydliga prioriteringar
  • Prioritering i budget
  • Politikens goda exempel det vill säga den egna digitala användningen
  • Tydliga mandat
  • Styrning från nämnd till utbildningschefen i kommunen

Mittköping och andra kommuner som lyckats med skolutveckling genom digitalisering har en tydlig vision, med riktlinjer och prioriteringar som är kopplade till hur det pedagogiska ledarskapet ska bidra till ett bättre lärande för eleverna med stöd av digitalisering. Politiken, och andra nyckelpersoner, förmedlar en positiv bild av digitaliseringen där syftet med prioriteringen lyfts fram. Den tydliga visionen, riktningen och prioriteringarna leder till en ökad samsyn vilket ökar motivationen för att använda digitala verktyg så att de gör skillnad för elevernas lärande.

I dessa kommuner är även den digitala utvecklingen prioriterad i kommunens budget vilket märks på samtliga nivåer, t ex på avdelningsnivå och på skolnivå. På så sätt konkretiseras respektive nivås vision i budgetarbetet. För att den politiska visionen och budgetprioriteringarna ska ge önskad effekt är det av största vikt att avdelningschefer och skolledare föregår med gott exempel och själva använder digitaliseringens möjligheter för att förbättra och effektivisera sitt arbete. Varje skolledare måste prioritera egen och skolans kompetensutveckling för att driva skolutvecklingen. På den politiska nivån är det viktigt att det fortsättningsvis finns ett intresse för att driva och följa upp frågor om den digital utveckling inom utbildningsområdet.

I framgångsrika kommuner har nämnden givit ett tydligt mandat till förvaltningschefen att driva frågor om digitalisering. Förvaltningschefen ger ett tydligt mandat till en person eller grupp att driva frågorna. Detta gör att den som är mest insatt och kunnig ges möjlighet att fatta beslut vilket ger digitaliseringsarbetet genomslagskraft och en snabbare utveckling. Förvaltningschefen måste också ge gruppen möjlighet att agera genom att denna person/grupp får en egen budget och tid att driva förändringen.

Det måste också finnas en naturlig styrning och uppföljning mellan politiken/nämnd och utbildningschefen mot tydliga mål och utvecklingsområden. När digitaliseringsfrågan prioriteras och blir ett fokusområde på högre nivåer får digitaliseringsarbetet större avtryck i verksamheten. Styrkedjan präglas av att alla visar intresse för digitalisering och följer upp resultaten systematiskt.

Det digitala Mittköping

På kommunövergripande nivå har kommunfullmäktige antagit programmet Det digitala Mittköping. Programmet beskriver de värden och effekter digitaliseringen ska bidra till för de som bor och verkar i Mittköping. Det digitala Mittköping sätter mycket fokus på hur digitaliseringsarbetet ska bedrivas, från hur samarbete kring digitalisering ska struktureras (se fokusområden och handlingsplaner nedan) till vilka principer som ska prägla digitaliseringsarbetet.

Effekter och vägval har medskapats med verksamhetsutvecklare och beslutsfattare från hela organisationen i form av workshops med kommunövergripande teman inom fyra fokusområden:

  • Välfärdsutmaningar och sociala innovationer
  • Den smarta staden
  • Det digitala mötet
  • Framtidens arbetsplats

Fokusområdena är samarbetsarenor som skapats utifrån:

  • det kommunala uppdraget och samhällsutmaningarna
  • teknologiska utvecklingsfronter
  • en tillräckligt hög abstraktionsnivå för att främja verksamhetsövergripande samtal och samarbete

Verksamhetsutvecklare och beslutsfattare från olika typer av verksamheter deltog i varje workshop för att bredda diskussionerna och möjliggöra nya infallsvinklar på temat för att tillsammans skapa nya insikter och göra gemensamma vägval.

Fokusområden och handlingsplaner

Fokusområdenas roll är att fungera som samarbetsarenor och deras huvudsakliga uppdrag är att utarbeta handlingsplaner med tillhörande mätpunkter, samt följa upp dem, utifrån de formulerade effekterna i programmet. Handlingsplanerna är sedan styrande för alla verksamheter. Detta kommungemensamma planerings- och prioriteringsarbete, som kan involvera även externa aktörer, utförs av verksamhetsrepresentanter från skilda delar av Mittköpings organisation. Verksamhetsrepresentanterna utgör länkar till och från sina verksamheter.

Förhållningssätt för digitaliseringsarbetet

Styrande principer för hur digitaliseringsarbete ska bedrivas, beskrivs också i det Det digitala Mittköping. Förhållningssättet formuleras i tre principer:

  • Behov och upplevelser i centrum
  • Gränsöverskridande samarbete och medskapande
  • Skapa värden på nya sätt

Riktlinjer och policys

Att lagar gäller även digitalisering kan många se som självklart. Men ofta tillkommer även andra regler som är extra viktigt att efterleva i dessa sammanhang. Framförallt gäller det som i andra sammanhang ansvar, informationshantering men också finansiering och processer. Gemensamma riktlinjer och policies behöver finnas, vara kommunicerade och accepterade för att digitaliseringen ska kunna bidra till nytta i verksamheten både på kort och lång sikt. Inom digitaliseringsområdet kan det ibland uppfattas som om andra regler gäller än för andra sammanhang vilket kan leda till både högre eller lägre krav på hur man jobbar. Därför är det viktigt att tydliggöra, och påminna om, vilka regler som gäller.

Dilemmat med regeldokument är att de ofta efterfrågas, men sedan när de finns är det svårt att säkra efterlevnad eller acceptans. Därför är det viktigt att fånga det som verkligen är viktigt och hur man tänker jobba med reglerna när de väl är beslutade redan när de skrivs. Nedan kommer viktiga anledningar till varför riktlinjer och policies behövs även vad gäller digitalisering.

Regelverken bör

  • Fastställa grundläggande principer för införande, förvaltning och avveckling av digitala plattformar i verksamheten.
  • Vägledande för verksamheten hur man ska förhålla sig till olika utmaningar. T ex vilka principer som gäller i form av beslut, styrning, finansiering, ansvar och ägandeskap.
  • Tydliggöra ansvar, avgränsningar och krav.
  • Tydliggöra vem som har rätt att fatta beslut och vad som krävs för att fatta beslut
  • Tydliggöra hur förändringsarbete får initieras och av vem
  • Svara på de vanligaste frågorna som dyker upp i samband med digitalisering och det område som regelverket täcker.

Hur gör man då?

  • Håll det så kort det går- less is more
  • Fastställ vilka effekter riktlinjerna ska uppnå och varför de finns
  • Säkerställ att de vanligaste frågorna faktiskt besvaras i regelverket
  • Tänk på målgrupp och var noga med att skriva från deras perspektiv
  • Bestäm redan när policyn skrivs om hur den ska följas upp och av vem
  • Tänk igenom hur man hanterar fall där regelverket inte efterlevs
  • Fastställ och tydliggör hur process för undantag eller dispens skulle kunna se ut. Vad krävs för att få undantag? Hur kan man våga prova andra arbetssätt på ett sanktionerat sätt och vad gäller för dessa undantag? Beskriv särskilt t ex detta i dispenser
  • Vem som är ansvarig för dispensen och dess eventuella konsekvenser?
  • Vem som godkänt dispensen?
  • Hur länge den gäller?
  • Vad den gäller och avgränsningar?
  • Hur finansiering sker för kostnader som uppstår på grund av dispensen
  • Vilka dispensen gäller?
  • Utse “väktare” för varje styrande dokument som fungerar lite som en domare vad gäller frågor kring regelverket