Att stärka innovationsförmåganTill toppen

Att stärka innovationsförmågan


– Lärdomar från kommunala idéslussprojekt

Utgivningsdatum: 2021-09-28

Hur ska en kommun klara av att erbjuda service och tjänster med hög kvalitet, trots begränsade resurser? En del av svaret handlar om att tänka och göra nytt, om att möta behov och skapa värde för medborgare, brukare, företag på nya sätt. I denna skrift redovisas erfarenheter och lärdomar från 13 kommuner som stärkt sina förmågor att jobba med förnyelse och innovation genom så kallade Idéslussar i kommuner.

Inledning och innovationsförmåga

Bakgrund

Hur ska en kommun kunna klara av att erbjuda service och tjänster med hög kvalitet, trots begränsade resurser och en åldrande befolkning? Hur möter vi klimatkrisen? Vad innebär den snabba digitaliseringen och det datadrivna samhället för vår organisation? Hur hanterar en kommun ökade förväntningar och krav på tillgänglighet från medborgarna? Många kommunala organisationer – och givetvis andra delar av offentlig sektor – står inför stora utmaningar och ett högt förändringstryck.

En del av svaret på hur en organisation kan möta dessa utmaningar handlar om att tänka och göra nytt, om att möta behov och skapa värde för medborgare, brukare, företag, användare på nya sätt. Det handlar om att arbeta med innovation som bidrar till nya bättre lösningar för verksamhet och medborgare.

Innovationsmyndigheten Vinnova och Sveriges Kommuner och Regioner (SKR) har under en längre tid samarbetat för att stärka kommuner och regioners innovations­förmåga. Som ett led i arbetet finansierade Vinnova under perioden 2016-2020 tolv så kallade idéslussar. Dessa projekt drevs i enskilda kommuner eller genom kommuner i samverkan. En idésluss är en fysisk eller virtuell miljö och/eller struktur där det finns processer och arbetssätt för att systematiskt ta vara på idéer, för att utveckla och nyttiggöra dessa. Vinnovas utlysning var en del av myndighetens insatser för att stärka kunskaper kring att leda och organisera för innovation. Parallellt med de projekt som Vinnova finansierade har också andra kommuner drivit idéslussar. Vissa av idéslussprojekten är i dag avslutade, vissa andra drivs vidare i en eller annan form. I denna skrift kommer vi att beskriva erfarenheter och lärdomar från dessa projekt.

Följande idéslussar har medverkat i denna skrift:

  • Idésluss Helsingborg
  • Idesluss för ökad innovationsförmåga i Stockholms stad
  • Innovationskraft Kungsbacka
  • Idérum Lerum
  • Idésluss Sundsvallsregionen
  • ICare Fyrbodal
  • Idésluss i Örebro
  • Idésluss@AllAgeHub
  • Skaraborgs Innovationssluss
  • Idéslussen i Tranås
  • Idéslussen i Höör
  • Idésluss Skellefteå
  • Arbetsmarknadsförvaltningen i Uppsala kommun

Innovation & innovationsförmåga

Innan erfarenheterna beskrivs, vill vi tydliggöra begreppet innovation och viktiga faktorer i innovationsarbete. Innovation är nya eller förändrade lösningar som svarar mot behov och som skapar ett värde. Det kan till exempel handla om nya sätt att organisera en verksamhet, nya processer eller nya tjänster. Värdet uppstår i nyttiggörandet och tillämpningen av en idé och kan anta olika former – ekonomiska, sociala eller miljömässiga. Innovation kan ske stegvis eller i stora språng. En innovation behöver inte vara helt ny, utan kan vara ny för en organisation eller ett sammanhang. SKR definierar innovation som något nytt som är nyttigt och blir nyttiggjort.

Tre sammanhängande illustrationer beskriver hur en innovation kan definieras. Det handlar dels om det är en vara eller tjänst, om dess nyhetsvärde samt vilken nytta den bidragit till. I korthet definierar SKR innovation som något nytt som är nyttigt och blir nyttiggjort.

Tre sammanhängande illustrationer beskriver hur en innovation kan definieras. Det handlar dels om det är en vara eller tjänst, om dess nyhetsvärde samt vilken nytta den bidragit till.


Vad krävs då för att en organisation ska kunna arbeta med innovation och möjliggöra innovationer av olika slag? Här finns det gott om kunskaper och erfarenheter. Under flera år har exempelvis ett internationellt arbete bedrivits för att identifiera just vilka förmågor som organisationer behöver utveckla för att ha goda förutsättningar för innovationsarbete. Detta arbete har resulterat i att standardiserings­organet ISO publicerat flera standarder som är tänkta att fungera som vägledande ramverk för att leda och organisera innovationsarbete. Ramverket innehåller ”checklistor” för att möjliggöra ett systematiskt innovationsarbete. Åtta framgångsfaktorer – principer för innovationsledning – lyfts fram som centrala för ett systematiskt och hållbart arbete:

  • Fokus på värdeskapande
  • Framtidsfokuserade ledare
  • Strategisk inriktning
  • Kultur för kreativitet och genomförande
  • Utnyttja insikter om behov
  • Hantera osäkerhet
  • Anpassningsbara processer & strukturer
  • Systemperspektiv och kontinuerlig utvärdering

Standardiseringsorganet ISO har utarbetat ett ramverk som stöd för att leda och organisera innovationsarbete (ISO:s webbplats)

Det finns också många lärdomar kring hur man stärker innovationsförmågan som grundar sig i erfarenheter i olika offentliga verksamheter i Sverige (se till exempel Governo, Hinder för innovation och omställning i offentlig sektor, Fogelberg Eriksson, Anna, Att leda för både produktion och innovation i kommuner).

Ofta finns en nära koppling till generella organisations- och ledarskapsfrågor. Det handlar om faktorer som kan möjliggöra innovation men som, om de saknas, kan innebära begränsningar.

  • Kunskap och förståelse från ledningsnivå. För att innovation ska kunna prioriteras i en organisation behövs också prioritering från den strategiska ledningen. Detta förutsätter att det finns en god kunskap och förståelse om vikten av att arbeta med innovationer och vilka värden innovationer bidrar med till en organisation.
  • En öppen och tillåtande kultur. En genuint modig organisation som tillåter misslyckande och att prova nya former av lösningar och angreppssätt kan underlätta nytänkande och nyskapande.
  • Mål och målstyrning som främjar innovation. Att arbetet utgår från mål som främjar nyskapande kan öka förutsättningarna till att arbetet styrs och inriktas mot innovation och nytänkande.
  • Gynnsamma förutsättningar för medarbetarinvolvering i innovationsarbetet. Det kan exempelvis handla om teamarbete, möjlighet till erfarenhetsutbyte inom och utanför enheten, tid för planerad reflektion, kombination/integration av formellt lärande (kurser) och informellt lärande i det dagliga arbetet till stöd för innovationsarbetet, stödjande chefer och verksamhetsstöd/system.
  • Ett systematiskt arbete med att följa upp och sprida effekterna av de insatser som görs. Att arbeta på ett strukturerat sätt kan bidra till en generell kunskapshöjning och kvalitetssäkring – och till att undvika att innovationsarbetet sker ”ad hoc” och utan lärande mellan projekt och insatser.
  • Ett strukturerat arbete med att identifiera exempel och insikter från omvärlden. Inte sällan finns relevanta exempel från omvärlden – till exempel i form av etablerade lösningar från andra kommuner – som med fördel kan tillämpas i den egna organisationen. Att löpande samla in och använda den kunskap som finns i omvärlden kan bidra till såväl inspiration som konkret stöd.

Syfte och genomförande

SKR driver under 2021-2022 ett arbete som ska bidra till lärande och utbyte om hur kommuner kan stärka sin innovationsförmåga. Som en del av detta arbete har SKR gett konsultföretaget Governo i uppdrag att ta fram denna skrift. Arbetet har genomförts under våren 2021. Datainsamling har skett dels genom intervjuer med projektledarna från respektive idéslussprojekt, dels genom att ta del av dokumentation från de olika projekten så som slutrapporteringen till Vinnova, rapporter från följeforskning och projektens webbplatser.

Det finns inget enkelt svar på frågan om vad en organisation behöver göra för att stärka sin innovationsförmåga men det finns en hel del kunskaper och lärdomar. I den här skriften redovisas erfarenheter från de kommunala idéslussarna. Deras insikter och lärdomar kan vara viktiga inspel när andra kommuner vill utveckla förmågor, processer och arbetssätt som stärker organisationers innovationsförmåga. Idéslussprojekten har haft olika angreppssätt och valt att lägga fokus på skilda frågor. Vissa har fokuserat mer strikt på att fånga och utveckla idéer medan andra har valt att fokusera på att stärka förmågor och kapacitet till innovation i sin organisation. Det finns därför inte en bild eller definition av vad en idésluss är. I de kommande kapitlen kommer vi att ge en bild av idéslussarnas erfarenheter.

Synen på innovation

Inledning

Hur kan innovation förstås och användas som en del av utvecklingen av verksamheter i offentlig sektor? Hur förhåller sig innovation till andra begrepp såsom digitalisering och kvalitet?

Många verksamheter har under längre tid bedrivit kvalitetsarbete och har processer för kvalitetsledning. Om kvalitetsarbetet tar sikte på att förbättra effektivitet och kvalitet i befintliga produktions- och utvecklingsprocesser, har innovationsarbetet fokus på förnyelse – att tänka nytt och annorlunda. Det handlar i dagsläget inte om att välja det ena eller det andra, utan man behöver jobba med båda dessa perspektiv. I kvalitets­arbete är begreppet ständiga förbättringar en viktig del av utvecklingsarbetet. Genom ett systematiskt arbetssätt där lärdomar och kunskap om resultat av insatser tas omhand och används för att förbättra verksamheten, skapas kontinuerlig utveckling och förbättring av kvaliteten. Begreppet ständiga förbättringar och kvalitetsarbete tangerar ofta innovationsområdet i offentliga verksamheter och ibland är det svårt att veta var det ena slutar och det andra börjar.

För den kommunala sektorn kan digitalisering och utvecklingen av arbetssätt kopplade till digitala lösningar vara utmanande. Men digitalisering kan också vara en viktig del av en lösning på många andra utmaningar, exempelvis den demografiska utvecklingen och klimatfrågan. På så sätt har många innovationer en digital komponent och många digitala lösningar kan vara innovativa. Innovation och digitalisering kopplas därför alltmer samman och diskuteras gemensamt i många organisationer.

Digitaliseringen av olika delar av samhället går fort. Mycket av den utveckling och många av de idéer som uppstår idag har en IT-teknisk eller digital komponent och koppling. Allt eftersom den digitala tekniken utvecklas och nya tjänster och tekniska hjälpmedel blir en del av vardagen, kommer också idéer kring nya digitala lösningar att öka. Den ursprungliga betydelsen av digitalisering var att omvandla något analogt till digital information. Man pratar om informationsdigitalisering. Men det finns också en vidare betydelse som handlar om en samhällelig digitalisering och övergången till ett informationssamhälle.

Kvalitetsarbete, förändringsledning, agilitet, digitalisering, effektivitet, tillit och ständiga förbättringar är några begrepp som florerar i många av dagens offentliga organisationer. Kommuner arbetar med utveckling av sin verksamhet utifrån många olika perspektiv men att hålla isär alla begrepp och navigera i verksamhetsutvecklings-djungeln är inte alltid så lätt. Men frågan är om det är viktigt att ha koll på alla dessa begrepp? Många är svårdefinierade och i olika organisationer kan de få olika mening och innebörd. Spelar det då någon roll vad vi kallar en viss utveckling eller process om uppsatta mål kan nås?

På webbplatsen Tusen tips om innovation går forskaren Leif Denti och journalisten Martin Kreuger igenom och förklarar viktig begrepp inom utvecklingsarbete.

Svaret på frågan är sannolikt att det går utmärkt att driva utvecklingsarbete utan att det definierats som digitaliseringsarbete, ständiga förbättringar eller innovationsarbete. När många personer i en organisation ska arbeta utifrån samma metoder och systematik är det dock angeläget att utgångspunkten för arbetet är känd och förstås av de inblandade. Det gemensamma språket blir viktigt och en systemförståelse underlättar arbetet på en övergripande nivå. Det är också angeläget att kunna tydliggöra inriktningen eller graden av utveckling. Innovation är något som är nytt eller förändrat. Det kan skilja sig en hel del från hur vi gjorde tidigare. Ett löpande kvalitetsarbete öppnar inte självklart upp för att vända upp och ned på befintliga strukturer eller att ifrågasätta gällande ramar.

Sammantaget ser vi därför att det är viktigt att resonera om och diskutera dessa begrepp: inte för att komma fram till strikta definitioner utan för att skapa en gemen­sam bild av inriktning och ett gemensamt språk.

De utmaningar som samhället står inför ställer höga krav på förändrings- och innovationsförmåga. Innovationsarbete innebär att vi kommer att förändra verksamheter – resultaten kan bli att vi jobbar på nya sätt, att vi gör nya saker och att vi interagerar med de verksamheten är till för, på nya sätt. I många verksamheter kan dock förändring vara utmanande ur olika perspektiv. Därför är förändringsledning också något som uppmärksammas alltmer som en viktig del av utvecklingsarbete i både företag och offentliga organisationer.

SKRs samlingssida om att leda i förändring med tillhörande metodstöd (SKR:s webbplats)

Det är också viktigt att reflektera över var innovationerna ska uppstå. Lite förenklat kan man säga att det handlar om att antingen ha ett förvaltningsinriktat perspektiv eller ett näringslivsperspektiv. I det förstnämnda ligger fokus på att förnya och göra den kommunala verksamheten ännu bättre. I det andra om hur den kommunala verksamheten kan främja fler och växande företag och ett konkurrenskraftigt näringsliv. Och liksom i så många frågor vi diskuterar i den här skriften handlar det sällan om antingen eller, utan om både och. Ett exempel på det är att en kommunal verksamhet ofta bedriver utveckling av den egna verksamheten i nära samarbete och med stöd av till exempel företag och/eller forskare. Offentliga verksamheter kan också fungera som testbäddar där både forskare och företag kan testa nya lösningar.

Erfarenheter från idéslussar

Genom idéslussprojekten fick de deltagande kommunerna en möjlighet att utforska sin egen innovationsförmåga med idéer som utgångspunkt. Vi beskrev i inledningen att en innovation är något som är nytt eller förändrat. I en innovationsprocess gäller det alltså att arbeta med en fråga eller ett behov och fundera över hur man kan möta detta behov på nya sätt. Det kan också handla om att behovet bör omdefinieras. Vi behöver vara kreativa och generera nya idéer om möjliga lösningar. Men nya idéer är inte tillräckligt. För att det ska bli en innovation behöver vi testa, pröva och omsätta idéerna. En del kanske inte alls funkar i praktiken, andra kanske behöver justeras på olika sätt.

Men hur skiljer sig en idé från ett förslag, eller ett tips, eller en tanke? Är en idésluss bara den gamla tidens förslagslåda i nytt format? Nej, har en del av slussprojekten sagt. Ja, har andra svarat. Spelar ingen roll, säger några, så länge det bidrar till utveckling av vår verksamhet. Vissa idéslussprojekt hade redan tidigt fokus på att bygga förmåga för innovation, där idéfångst var ett flera verktyg. Andra fokuserade på att bygga en idésluss med utgångspunkten att idéerna i sig kommer att bidra till att organisationerna blir mer innovativa. Beroende på organisationerna syn på begreppet idésluss och deras syn på idéer påverkade det projektens inriktning.

På arbetsmarknadsförvaltningen i Uppsala har begreppet innovation inte varit aktuellt att använda i kommunikationen kring deras idésluss. Det finns bild av att begreppet innovation kan uppfattas uppfordrande och att det snarare kan avskräcka än inspirera. Inriktningen har därför varit att prata om idéer och förbättringar. Tanken är att detta på sikt kommer att bidra till mer innovation även om det inte är ett uttalat mål.

I projekten AllAgeHub (AAH)och i ICare4Fyrbodal har man snarare gått åt motsatt håll och tonat ner idé som begrepp. I AllAgeHub resonerade och problematiserade man kring idé-konceptet tidigt i projektet. Vad är egentligen en idé i detta sammanhang? Det fanns en oro för att skapa en sluss där projektet efterfrågar idéer brett och därigenom också skapar en förväntan från idégivarna på att alla idéer kan förverkligas. Man konstaterade också att det var viktigt att fokusera på värdeskapande, det vill säga det värde en idé bidrar med i verksamheten. I AAH landade de därför i att prata om innovation snarare än idéer.
I ICare4Fyrbodal hade de en liknande process. Här hade de tidigare haft idéprojekt av olika slag men erfarit att det är lätt att fastna i idéer som inte kan processas vidare. Det var viktigt att se arbetet ur ett bredare systemperspektiv där flera delar än idégenerering behöver vara på plats.

Man måste avdramatisera innovation – hur når vi bäst dit vi ska?

I Skaraborg gjordes en tydlig prioritering av idéerna där endast de idéer med potential att bli en ”riktig” innovation togs vidare. Idéer om förbättringar i verksamheten överlämnades i stället till ansvariga kommuner och chefer att hantera i den ordinarie verksamheten. Verktyget benämndes därför innovationssluss, och inte idésluss, för att inriktningen skulle vara tydlig.

I Höörs kommun kom man att tona ner idé som begrepp samt inriktningen på att fånga och hantera idéer. I stället kom arbetet att präglas mer av att etablera en helhetssyn på innovationsarbete där struktur, roller och strategisk inriktning var viktigt. Under projektets gång lades även tid på att bygga innovationsledningsförmåga brett i organisationen. Här var innovationsledningsprinciperna i standarden ISO-56000 en värdefull utgångspunkt.

Innovation och digitalisering har legat nära varandra i vissa idéslussar. Några har haft en tydlig inriktning att koppla samman arbetet, andra har sett att idéer oftast kretsar kring digitala lösningar.

Exempel på medarbetardriven innovation i Höörs kommun (Youtube)

I Skellefteå kommun (i samarbete med Piteå kommun) inriktades idéslussens arbete på att integrera idéutvecklingen som en del av den digitala transformationen. I Skellefteå har man under lång tid arbetat med kunddriven utveckling med stöd av digitala lösningar och därför var det naturligt att idéslussprojektet gavs denna inriktning. Skellefteå kommun hade dessutom gjort en förstudie inför sitt idéslussprojekt som visade att de inte lyckats få in användarperspektivet tillräckligt i sitt digitaliserings­arbete. De såg därför ett behov av att integrera tjänstedesign och andra användardrivna metoder i sitt digitaliseringsarbete. Detta var också en möjlighet att få med medarbetarna i utvecklingsarbetet. Dessutom hade man identifierat att innovation, precis som digital transformation, kräver arbete med både kultur och struktur. Man hade därför ett intresse av att få kunddrivna metoder att sitta ihop med ledningens målbilder och ambitioner.

Tjänstedesign är metoder där man utgår ifrån en förståelse för användarens behov, drivkrafter och upplevelser för att utveckla tjänster och lösningar. Det innebär att arbeta i lärandeprocesser där man utforskar, testar och realiserar. SKR har utvecklat Innovationsguiden som bygger på tjänstedesignmetodik.

Innovationsguidens webbplats

I Lerums arbete och utforskandet av idéer med hjälp av tjänstedesign såg de att många lösningar och prototyper var digitala lösningar. I efterhand har de sett att de hade haft behov av mer kompetens kring utveckling av IT-tjänster i sitt projekt, men det var inget de lyckades lösa under projekttiden. En reflektion var att kopplingen mellan innovation och IT borde vara gynnsam och att det är värdefullt att ha tillgång till utvecklarkompetens inom den egna organisationen. Lerums erfarenhet var vidare att det är viktigt att ha med personer som kan fungera som brygga mellan IT och processerna för innovation och design vid utforskandet av idéer.

Idéslussen i Örebro har haft som inriktning att idégivaren är viktigare än själva idén. Det har inte funnits några begränsningar i vad idéerna kan handla om så länge de rör utvecklingen av kommunens tjänster och är till nytta för invånarna. I Örebro har det, i motsats till Skellefteå, gjorts en tydlig avgränsning i idéslussen i att den inte hanterar idéer som rör utvecklingen av nya, större digitala lösningar. Dessa idéer hänvisas i stället till kommunens arbete med digitalisering: ”Digitalt först”. Där finns således en tydlig uppdelning av idéer som rör allmän utveckling å ena sidan och digitala tjänster å den andra.

Ett område som flera av idéslussprojekten närmade sig under projekttiden var förändringsledning och att leda i förändring. I exempelvis Skellefteå kommun utbildades medarbetare i att leda digital förändring under projektets gång.

I Stockholms stad har förändringsledning också uppmärksammats som en viktig kompetens och något som kommunen behöver utbilda medarbetare i. I och med att innovationsarbete innebär förändring såg Stockholm att de behöver stärka kunskaper om förändringsledning. Staden behöver fler medarbetare med kompetens som innovationsledare och förändringsledare.

Det finns ett kunskapsgap i kommunen – vi behöver bygga grundläggande kunskap om innovation men även att kunna hantera osäkerhet.

En insikt som vissa idéslussprojekt fick under projekttiden var att innovationsarbete kan krocka med befintliga styrsystem. Befintliga modeller för planering och uppföljning kan motverka eller hämma innovation om det inte finns utrymme för de utforskande och lärande perspektiv som innovationsarbete innebär. En annan utmaning var resurser och organisering av den kommunala verksamheten. En del slussprojekt stötte på hinder när idéer berörde flera förvaltningar. Här fanns det svårigheter att utforska dessa vidare eftersom man inte kom överens om vem som skulle ta kostnaderna för arbetet.

Problemet med den strategiska innovationsledningen är att den krockar med vårt styrsystem, och det kommer inte ändras.

Det finns inga enkla lösningar på dessa utmaningar, det handlar i grunden om hur kommunen styrs och hur samarbetet inom organisationen fungerar. Lärdomar och erfarenheter från idéslussprojekten är dock att se till att det finns resurser avsatta för innovationsarbetet, att klara ut gränsdragningar och att, som alltid, säkra ledningens engagemang och åtagande i innovationsarbetet.

Samtliga slussprojekt hade fokus på att utveckla den egna verksamheten. Idéslussarna i Sundsvall, Skaraborgs Kommunalförbund och AllAgeHub respektive ICare4Fyrbodal hade dessutom ett näringslivsperspektiv i sina projekt utöver den tydliga inriktningen att bidra till att utveckla den egna verksamheten.

I Sundsvall har man arbetat tillsammans med BizMaker som är en regional inkubator och science park i Västernorrland med uppdraget att främja hållbar tillväxt och förnyelse. BizMaker har till exempel kunnat bidra till att få till dialoger mellan offentlig sektor och näringsliv inom ramen för idéslussen.

I ICare4Fyrbodal hade man i ett tidigare innovationsprojekt, iMedTech (ett interregprojekt), arbetat med att fånga medarbetaridéer med fokus på utveckling inom medicinteknik. Vissa av idéerna utvecklades och kunde kommersialiseras och tas vidare till marknaden i form av produkter. I idéslussprojektet fanns inledningsvis ett tydligare näringslivsfokus, något som dock kom att nedprioriteras under arbetets gång.

Generellt förefaller det vara så att i flera av slussarna har näringslivsperspektivet av olika anledningar inte fått lika mycket fokus som man kanske inledningsvis avsåg. Bilden är att detta främst berott på att slussprojekten behövt prioritera att arbeta med de interna strukturerna. Det tar tid och resurser att etablera kontakter och nätverk för att få till en effektiv samverkan och förutsättningarna har inte riktigt räckt till för detta.

Frågor att reflektera kring

Kan innovationer vara lösningen på alla samhällsutmaningar? Kanske inte. Men bevisligen innebär förmågan att tänka och göra nytt, att det blir möjligt att leverera tjänster med ökad kvalitet och effektivitet. Att stärka innovationsförmågan är därför en viktig pusselbit för att kunna möta våra framtidsutmaningar.

Konkret innebär det att vi alla måste vara beredda att tänka bortom det vi gör idag. Det räcker inte längre att endast skruva vidare och justera i existerande processer och de sätt vi levererar välfärdstjänsterna på. Det vill säga att ”bara” göra mera. Att genomföra mindre förbättringar är bra. Men vi måste också förmå att tänka större. Kan vi ifrågasätta de sätt på vilka vi bedriver verksamheten? Skulle vi kunna göra det på annat sätt? Här är det angeläget att stärka kompetensen för att driva förändring och innovation. Men det är viktig att ställa sig några grundläggande frågor:

  • Vad är innovation för oss?
  • Vilka utvecklingsinitiativ pågår i vår organisation och med vilka ”förtecken” bedrivs de? Vilka andra delar av vår verksamhetsutveckling kommer innovationsarbetet att påverka?
  • Vad ska innovationsarbetet leda till? Vem ska arbeta med innovation? Hur ska vi organisera vårt innovationsarbete?
  • Ska vårt innovationsarbete ha internt eller externt fokus? Hur ska vi samarbeta med externa parter (näringsliv/akademi)?
  • Vilka är de viktigaste lärdomarna från vårt tidigare utvecklingsarbete? Vilka var framgångsfaktorer och vilka var fallgropar?

Kultur och struktur

Inledning

Idéer kan uppstå oberoende av kultur eller struktur men frågan är vad som händer med en idé när den väl uppkommit? Innovationer händer sällan av sig självt. En idé går på samma sätt sällan från tanke till handling utan att det finns stöttande strukturer och en gynnsam kultur. Det behövs strukturer som stödjer nyskapande, som ger incitament att tänka i nya banor och strukturer som bidrar till att idéer uppstår, utvecklas, testas och genomförs (eller förkastas). Lägg därtill en kultur som gynnar kreativitet och innovation med en hög grad av delaktighet, öppna samtalsklimat, tillit till varandra och tydliga förväntningar. Struktur och kultur är således viktiga byggstenar i utformningen av en innovativ organisation.

Men vad innebär det egentligen att arbeta med att bygga kultur och struktur för innovation?

Alla organisationer har en kultur som präglar de förhållningssätt, strukturer och förhållanden som finns i organisationen. Organisationskultur är ett både väletablerat och samtidigt svårfångat begrepp. Anställda i offentlig sektor lyfter ofta fram organisationskulturen som ett av de främsta hindren för innovation och förnyelse.

Kulturen i en organisation är kanske inte alltid så tydlig men finns där och påverkar organisationen både medvetet och omedvetet. Kulturen i en organisation kan därför, precis som strukturer, verka både hämmande och gynnande för möjlighet att generera idéer och skapa innovationer.

En kultur som stödjer innovationsarbetet bör stötta och uppmuntra till kreativitet och nytänkande, vara öppen, främja samarbete, mångfald och lärande. I öppna, tillåtande och uppmuntrande organisationskulturer kan fler idéer födas och utvecklas. Det bör även finnas en acceptans för risktagande och en tillåtande attityd kring när det inte går som det var tänkt.

Att ändra en organisationskultur är inget som kan göras enkelt eller snabbt. Forskaren Kotter pekar till exempel på att det inte går att ändra en kultur utan att också göra andra stora grundläggande förändringar i en organisation. Att enbart arbeta med kulturen som en enskild fråga kommer därmed inte att ge bestående resultat. Men ju mer kunskap som finns om kulturen inom en organisation desto enklare är det att försöka påverka den i samband med att annan förändring sker. (Kotter, (2012) Leading change)

Strukturer som stöttar innovationsarbete kan vara av olika karaktär och handla om många delar av en organisation. Det kan handla om att det finns avdelade resurser eller att det finns etablerade mötesformer, rutiner och arbetssätt. Strukturerna kan vara formella, tydliga och transparenta eller mer informella och outtalade. Att ha en dokumenterad process för att samla och slussa idéer vidare kan vara en del av en struktur. Att ha särskilda process- eller innovationsledare som arbetar med att leda, stötta och strukturera innovationsarbetet kan vara en annan del.

Det behövs strukturer och processer för att skapa systematik i innovationsarbetet och det är viktigt att strukturerna kan vara anpassningsbara för att hantera förändringar i omgivningen och för att ta tillvara möjligheter i en organisation. Det är särskilt viktigt att säkerställa att de idéer och lösningar som tas vidare, ligger i linje med organisationens mål och strategier. En liten idé kan vara början på en stor innovation men det riskerar att inte hända om organisationen inte har förmåga att testa, utvärdera och skala upp. Allt för starka, formella och kontrollerande strukturer kan hämma och bromsa individers motivation och praktiska möjligheter att testa och genomföra idéer. Det gäller alltså att identifiera den rätta balansen mellan strukturerna och handlingsutrymmet.

Erfarenheter från idéslussar

Struktur och kultur har varit frågor som idéslussprojekten på olika sätt har arbetat med. Gemensamt för alla projekten är att de behövt hantera frågorna både direkt och indirekt. Alla projekten har byggt upp någon typ av strukturer i och med att projekten varit fokuserade på att skapa slussar för att fånga idéer i sina organisationer. Tillvägagångssätten och lösningarna har dock varierat mellan de olika kommunerna utifrån deras respektive inriktning och förutsättningar.

I Örebro kommun har man arbetat utifrån devisen att det ska vara låga trösklar och enkelt att lämna idéer. Medarbetarna kan därför enkelt lämna sina idéer via ett formulär på en särskild webbplats som skapats. På webbplatsen finns också information om processen kring idéerna och ett antal verktyg som kan användas för att stimulera till kreativitet och nytänkande. När en idé inkommer skickas den vidare till en grupp av särskilt utsedda kompetenser (först en arbetsgrupp i projektet, numera ett innovationsteam) för bedömning och eventuell vidare utslussning till den/de verksamheter som berörs, internt och/eller externt.

I Örebro har det varit viktigt med en öppen inställning till idéer, vilket inneburit att idéer som ligger inom kommunens uppdrag välkomnas för att prövas, och idégivaren involveras i den eventuella utvecklingen. Det har funnits ett särskilt fokus på de medarbetare som lämnar idéerna. Att stärka idégivarens roll är en viktig del i nytänkandet i organisationen. Genom att uppmärksamma den som lämnar en idé på ett positivt sätt finns en tanke om att det ska bidra till en positiv förändringskultur i kommunen på sikt.

Syftet med Örebro kommuns Idésluss är att bidra till en mer innovativ organisation. För att åstadkomma detta behöver vi ha med synsättet att idégivaren är viktigare än idén.

Oavsett om en idé blir verklighet eller inte ska det vara en kul och inspirerande upplevelse för den medarbetare som har tagit initiativ och lämnat in ett förslag. I Idéslussen finns målsättningen att den medarbetare som lämnat en idé som inte blivit förverkligad, ska vara lika nöjd som den medarbetaren som fått sin idé genomförd. För att skapa denna positiva upplevelse involveras idégivaren i ”resan” genom slussen, och varje medarbetare som lämnat en idé – oavsett om den blir godkänd eller inte – får en bok. Medarbetare har också uppmärksammats på kommunens intranät.

En viktig del av kulturbyggandet har också varit att stimulera till en tillåtande organisation som vågar att ”misslyckas”. Detta har skett bland annat genom att sätta fokus på och även mäta gjorda försök, och således inte enbart fokusera på resultat av genomförda idéer. Detta har även bidragit till att många idégivare ”vågar” göra nya försök även om den ursprungliga idén inte kunde godkännas/utvecklas.

Tydlighet kring idéslussen är viktigt, man kan se strukturen hela vägen ned till vilka mallar som ska användas.

Genom sin tydliga struktur och en webbplats där idéslussen finns kan Örebro öppna, och vid behov stänga, sin sluss med ett enkelt knapptryck. I och med att de tillhörande arbetsprocesserna är väldokumenterade är slussen mindre beroende av enskilda individer.

Örebro kommuns idésluss är öppen för alla medarbetare (Örebro kommuns webbplats).

I Sundsvalls kommun gjordes också en tydlig och medveten satsning på kulturen samtidigt som strukturen för idéhanteringen byggdes upp. Tidigt i projektet sattes ett gemensamt språk. Bland annat har de använt sig av ett tydligt bildspråk kopplat till slussen som en viktig del i att förmedla sitt budskap. Precis som i Örebro har idéslussen i Sundsvall varit fokuserad på den enskilda individen. Idéslussen ska vara en trygg plats där alla medarbetare och chefer i kommunens förvaltningar och bolag ska kunna utforska och testa en idé. Slussen beskrivs som en arena där innovationsförmågan kan tränas och man får hjälp med facilitering, verktyg och processer för att systematiskt arbeta med idéer.

I idéslussprojektet arbetade de aktivt med att just ha fokus på kunden/­brukaren/­invånaren och det var en viktig del i det kommunikativa arbetet. Arbetet med idéslussen har tillfört ett ökat intresse för att delta i verksamhetsutvecklingen, vilket bidragit till en djupare förståelse i organisationen om den man är till för.

Så fungerar Idésluss Sundsvallsregionen (Sundsvalls kommuns webbplats).

På arbetsmarknadsförvaltningen i Uppsala kommun har strukturerna stått i fokus. De har arbetat för att skapa förutsättningar för medarbetare att komma med idéer på ett strukturerat och systematiskt sätt. Deras projekt initierades när de såg att de som jobbar närmast verksamheten har bra idéer men att organisationen inte mäktade med att ta vara på dessa.

Vi utgick från att de som jobbar närmast i verksamheterna har bra idéer, vi ville ha en struktur för att dessa inte skulle ramla mellan stolarna.

En medarbetare som har en idé skickar in den till idéslussen. Idén hamnar då hos en grupp som sorterar och strukturerar idéerna utifrån vad de handlar om och vilken avdelning eller verksamhet som idén berör. Idén lämnas sedan över till den ledningsgrupp som ansvarar för verksamheten och sätts upp på dagordningen inför nästa ledningsgruppsmöte. Varje ledningsgrupp har sedan en gång i månaden ett idéråd på dagordningen och tar beslut om hur idéerna ska hanteras vidare. Ofta genomförs idéerna inom ordinarie verksamhet och inom ordinarie budget. Vissa idéer hamnar dock i utvecklingsprojekt med extern/annan finansiering.

Det finns tydliga arbetssätt från att en idé lämnas in av en medarbetare via beslut i ledningsgrupp ända till införande. Strukturen är tydlig och kommunicerad, arbetssättet har utvecklats och implementerats över tid. Fokus har varit på att skapa struktur och ett systematiskt arbetssätt för att ta vara på idéer.

En insikt som gjordes på arbetsmarknadsförvaltningen i Uppsala var att det behövdes forum för idédiskussioner som ett komplement till att lämna in idéer till idéslussen. Därför började förvaltningen även med idéfrukostar där medarbetare träffas för att fokuserat, utifrån ett givet ämne/område, genomföra brainstorming och idégenerering.

En tydlig lärdom från arbetsmarknadsförvaltningens arbete är vikten av att tydliggöra roller och ansvar i strukturen som byggs upp. Exempelvis har chefens ansvar för att hålla idérådspunkt på ledningsgruppsmötena tydliggjorts. Detta har varit en viktig del för att få genomslag för arbetet.

Alla delar av organisationen måste veta sitt ansvar inom systemet och hanteringen av idéerna.

Arbetsmarknadsförvaltningens arbete har nu pågått under cirka fyra år. Även om fokus inte explicit varit på att förändra kulturen har deras mätningar visat att medarbetarna i dag upplever en mer tillåtande och öppen kultur.

Kungsbacka kommun valde ett något annat sätt att etablera struktur än Örebro och Uppsala. I Kungsbacka har de byggt upp en innovationsmodell utifrån tjänstedesign som är öppen för alla. I denna struktur finns stödmaterial, metoder & verktyg, förhållningssätt, utbildningar, mallar och inspirerande exempel för att hjälpa medarbetare i Kungsbacka att lyckas i sitt utvecklings- och innovationsarbete. När modellen byggdes upp nyttjade man enskilda förvaltningar för att i en pilotfas utforska olika komponenter.

Alla medarbetare ska ha en möjlighet att själva utforska och driva utvecklingsarbete utifrån sina idéer. Tanken är att en medarbetare med en idé ska kunna använda verktygen i innovationsmodellen för att testa, skapa prototyper och utforska sin idé vidare.

Innovationsmodellen på Kungsbacka kommuns webbplats

I Tranås kommun skapades möjligheter att föra strukturerade och förbättringsriktade samtal inom hemtjänst och hemsjukvård, något som kallades ”Lärande samtal”. Samtalen fungerade som arenor för medarbetardriven innovation där idéer kring utveckling av arbetssätt och metoder kunde fångas upp. Nyckelpersoner och chefer i verksamheten fick kompetensutveckling i förbättrings-, innovationsledning och coaching samt egen coaching i grupp. För dessa samtal utvecklades en tydlig process för att säkerställa att man på ett systematiskt sätt nyttjade medarbetares kunskaper. Lärande samtal finns kvar, har följts upp, förbättrats efter nuvarande behov och kommer att återuppstå efter pandemin. Även övriga insatser under projektet bidrog till kulturen och strukturen såsom kommunövergripande nätverket för chefer, workshopar och utbildningar.

iCare4Fyrbodal testade ett digitalt verktyg för idéhantering. Dels gavs möjligheter att lämna idéer, dels presenterades ett antal utmaningar som det var möjligt att lämna idéer kring. En erfarenhet var att idéerna inte kommer av sig själva. Deras erfarenhet var att ett digitalt verktyg inte löser den utmaningen. Idéhanteringen är beroende av aktiv facilitering oavsett vilken kanal som används. I projektet valde man också att gå från ordet idé till upptäckt behov. Erfarenheten visade att medarbetare inte upplevde att de hade idéer, däremot att de hade utmaningar. Här arbetade man vidare genom att beskriva och förstå behovet vilket också minskade risken att man hoppar på lösningar för tidigt.

Det idéslussprojekten visar är att kultur och struktur går hand i hand. Genom att bygga upp strukturer för att hantera idéer så har slussprojekten påbörjat skapandet av en kultur som kan gynna innovation på olika nivåer i sina egna organisationer. En tydlig lärdom från slussprojekten är att strukturerna kan hjälpa till att understödja hur medarbetare och chefer tänker, diskuterar och agerar på olika idéer som uppkommer. En annan lärdom är vikten av att vara uthållig, för att bygga upp en struktur kan gå ganska snabbt men att få något att bli allmänt känt, använt och accepterat kan ta lång tid.

Frågor att reflektera kring

Idéslussprojekten som ingår i denna studie har alla hanterat frågor om struktur och kultur. Strukturen blir naturligt en viktig del av uppbyggnaden av en idésluss, men många av projekten har sett att även kulturen behöver hamna i fokus. Det handlar både om att identifiera den kultur som redan finns i organisationen och sedan fundera på om den behöver förändras för att stötta strukturen som byggs upp.

  • Vilka strukturer som främjar/stödjer innovation finns det i er organisation? Finns det exempelvis en struktur för att fånga upp idéer? Kan ni ta en idé vidare till handling (testa och genomföra)?
  • Hur ser er kultur ut kopplat till idéer och nytänkande? Testar och utvärderar ni regelbundet nya arbetssätt, lösningar, rutiner? Och vad händer när något gått snett?

Strategiskt och operativt perspektiv

Inledning

Det finns många områden att arbeta med för att stärka en organisations innovations­förmåga. En fråga att reflektera över är om fokus på insatserna ska vara att stärka det operativa arbetet – själva ”görandet” – eller att arbeta för att utveckla det strategiska perspektivet och styrningen av innovationsarbete. Ett annat sätt att utrycka det är: ska man ha ett top-down-perspektiv eller ett bottom-up-perspektiv i sitt arbete? Ett enkelt svar på frågan är att man behöver arbeta med båda perspektiven.

Vi kan konstatera att det är angeläget att det finns en strategisk riktning för innovationsarbetet som också relaterar till organisationens övergripande mål och inriktning. Det behöver finnas en tydlighet kring ett antal frågor. Varför behöver vi innovera? Hur ser vision och målbild ut? Vilken ambitionsnivå ska vi ha? Vilka områden behöver vi prioritera, dvs. var är behoven störst? Och hur fångar vi dessa behov? Vilka resurser och vilka processer finns tillgängliga för innovationsarbetet? Hur samspelar våra innovationsresurser med andra resurser i organisationen? Hur följer vi upp resultat och effekter? Hur kan vi jobba långsiktigt och uthålligt med innovationsfrågorna?

För att åstadkomma detta krävs ett långsiktigt engagemang och en förståelse från den högsta ledningen, som också behöver genomsyra hela organisationen. Förankring blir här ett nyckelord – riktningen behöver vara förankrad i verksamheten. Ledningen måste visa på att frågorna är viktiga för organisationen. Detta kan till exempel ske genom att det finns en inspirerande vision, att man kontinuerligt engagerar medarbetarna att sträva efter dessa mål och att man följer upp och efterfrågar resultat. Det handlar också om att fatta nödvändiga beslut och avsätta resurser till innovationsarbetet.

Fördjupning - Innovationsportfölj

För att få en bättre överblick över vilka innovationsaktiviteter som pågår i en organisation har Observatoriet för Offentlig Innovation (OPSI) vid OECD utvecklat en modell för att kategorisera olika utvecklingsprojekt i en samlad portfölj. På så sätt fångas olika aspekter av innovation samtidigt som det bidrar till gemensamt synsätt och språkbruk. Modellen ger en överblick över pågående projekt och kan fungera som ett stöd för se var det finns behov av nya initiativ.

I Sverige har bland andra Tomelilla kommun börjat tillämpa innovationsmodellen som ett stöd för verksamhetsutveckling.

Innovationsportföljen (Tomelilla kommuns webbplats)

Men den strategiska inriktningen behöver också omsättas i praktiken. Det räcker ju inte med att det är ledningen som är engagerad – det är i verksamheten som arbetet och förändringen ska ske. Hur nyttjas avsatta resurser och vilka förutsättningar finns för att driva innovationsarbete? Vilka förutsättningar har chefer på olika nivåer att både leda och inspirera sina medarbetare? Vem är det som faktiskt ska driva och genomföra arbetet i verksamheten? Är det alla eller är det några utpekade individer och funktioner? Om verksamheten vill fokusera på att generera och processa idéer – vilka är det som ska komma med dessa?

Många organisationer har betydande erfarenheter av att arbeta med utvecklingsprojekt som byggts upp under många år. Rutiner och processer för projektledning och projektstyrningsmodeller finns ofta på plats. Modeller för innovationsledning och hur man ska leda och styra innovationsprojekt är dock inte lika vanliga. Det kan till exempel handla om hur man ser på risk och osäkerhet, och hur det ska hanteras. Hur man arbetar med samverkan internt och externt och hur lärande sker. Här finns det anledning att reflektera över vilka ramar som gäller för det operativa arbetet och hur det relaterar till annat utvecklingsarbete i organisationen.

Innovationsarbete innebär att vi kommer att förändra verksamheter – resultaten kan bli att vi jobbar på nya sätt, att vi gör nya saker och att vi interagerar med de verksamheten är till för, på nya sätt. Förändring kan vara utmanande ur olika perspektiv och vi kan konstatera att kunskap och kompetens kring att leda förändring är något som är viktigt för att nå framgång.

Erfarenheter från idéslussar

Vilka erfarenheter finns i idéslussprojekten kring balansen mellan det strategiska och det operativa perspektivet?

Många projekt har haft fokus på att arbeta med medarbetardrivna idéer och innovationer – det handlade om att släppa loss innovationskraften hos medarbetare. I Kungsbackas projekt – Innovationskraft Kungsbacka – ville man skapa förutsättningar för fler medarbetare att kunna arbeta med idéer och att bygga förmåga och innovationskapacitet i kommunen. I stor utsträckning har man agerat på ”gräsrotsnivå” där inriktningen varit att bygga vidare på befintliga resurser.

I Kungsbacka har man valt att arbeta med tjänstedesign. En del av arbetet har varit inriktat på att stärka medarbetare genom utbildning. Omfattningen har varierat – alltifrån två timmar till två dagar – och mer än 200 medarbetare ha gått utbildningar med varierande innehåll och upplägg. Man har också utbildat innovationscoacher som konkret ska kunna stötta verksamheterna. Denna utbildning har varit relativt omfattande och motsvarat cirka 60 timmar.

Kungsbacka har också utvecklat ett digitalt stöd: innovationsmodellen. Där finns olika typer av stöd, verktyg, kunskap och inspiration för att stötta medarbetare som vill och behöver driva utvecklings- och innovationsarbete. Här valde man att bygga en egen modell eftersom man bedömde att det var viktig att göra något som är relevant just i Kungsbacka, att skapa ett gemensamt språk, och bidra till medskapande och involvering.

En lärdom från Kungsbacka är att det är viktigt att arbeta med utbildning och att stärka förmågor. Men det gäller att se till att dessa kunskaper också kommer till användning. Det är viktigt att det, efter en utbildning, finns utrymme och möjlighet att praktisera nya metoder och verktyg i vardagen. I Kungsbacka ledde detta till att man efterhand tydliggjorde att sådana förutsättningar behövde finnas på plats.

Det är jättebra att utbilda. Men det handlar inte om kvantitet utan om att utbilda strategiskt och att se till att utbildningen omsätts i praktiken. Man kan inte utbilda utan ett sammanhang.

En annan lärdom är att det tar tid att bygga innovationsförmåga i en stor organisation. Det måste därför finnas en uthållighet och långsiktighet i arbetet. Här behövs insikter, förankring och en förståelse för helheten i hela organisationen. Chefer kan behöva få insikter och förståelse till exempel utifrån deras roll som möjliggörare av innovationsarbete. Utvecklingsledare behöver få verktyg för att kunna facilitera och coacha i utvecklingsprocesser. Medarbetare närmast verksamheten kan behöva generell förståelse för hur man fångar användarbehov och vad innovation egentligen är.

Även i Helsingborg har man till stora delar valt ett operativt perspektiv. Arbetet hade inledningsvis fokus på socialförvaltningen men man såg snabbt att det var viktigt att inkludera hela den kommunala verksamheten (man exkluderade dock de kommunala bolagen). Det handlade om att skapa relationer, att få kontakt med medarbetare som hade idéer, att fånga energin i verksamheterna.

Vi fokuserade på mängd och kulturbygge i första hand och bestämde oss för att agera på alla idéer. Det är inte idéerna som intressanta utan kollegan och dennes mod, vilja och energi som är det viktiga.

Det har varit viktigt att ge konkret stöttning och projektet har haft tillgång till exempelvis kompetenser inom tjänstedesign, förändringsledning, pedagogik och kommunikation. Inledningsvis drevs projektet från en fristående enhet för att senare flytta över till digitaliseringsavdelningens utvecklingsmiljö, HBG Works. HBG Works är Helsingborgs plats för innovationsarbete. Här kan medarbetare från kommunens olika verksamheter mötas och driva utveckling tillsammans. Här finns tillgång till utvecklare, designers och annan kompetens som stöttar med innovationsmetodik, driver piloter och skalar upp det som visar sig skapa värde. Noterbart är att Helsingborg under relativt lång tid också har arbetat med innovation på en strategisk nivå – 2012 formulerades en ny vision och 2018 togs ett aktivt beslut att satsa på innovation med en uttalad ambition att bli en av Europas mest innovativa städer senast sommaren 2022.

En gemensam plats för stadens innovationsarbete (Helsingborgs stads webbplats).

Ska man rikta sökljuset och efterfråga idéer och arbeta inom vissa områden eller är det bättre att ha ett brett perspektiv? Ska man fokusera på vissa behov eller riskerar man då att missa områden? Detta är något som projektledarna för idéslussprojekten har utforskat och det finns olika inriktningar och erfarenheter. I till exempel Sundsvall och Uppsalas arbetsmarknadsförvaltning har man haft en bred inriktning där alla idéer – oavsett område – är välkomna. I Skellefteå valde man i stället att rikta fokus till tydliga utmaningsområden där det också finns resurser för ett genomförande.

Man dödar inte innovationskraften för att man riktar den.

Men det kan också vara utmanande att ha ett mer operativt fokus. I Lerum startade projektet med en idé om att arbeta för att stärka medarbetarskap och delaktighet genom att efterfråga och fånga idéer. Medarbetarna stod i fokus och många konkreta idéer lämnades in, utreddes och idégivare kopplades ihop med resurser i verksam­heten. Efter ett tag kunde man dock konstatera att få idéer kunde kopplas till verkliga behov i verksamheten och att mycket tid ägnades åt att utveckla och processa idéer som ingen direkt kände ett ägandeskap för eller var villig att avdela resurser till. En insikt var också att arbetet inte var förankrat i de olika chefsleden i tillräckligt hög grad – det saknades ett strategiskt ledningsperspektiv.

Resultatet blev ett förändrat fokus. I stället för att brett efterfråga idéer skulle arbetet nu utgå från utmaningar och behov i verksamheterna – inriktningen blev att arbeta med utmaningsdriven innovation. Här blev resursägande chefer nyckelspelare i arbetet att identifiera verksamhetens utmaningar.

Vi bytte perspektiv från att medarbetare kommer med idéer till att chefer definierade utmaningarna.

Flera av projekten upplevde under arbetet att det – precis som i Lerum – saknades ett strategiskt ledningsperspektiv. Många hade haft en mer operativ ansats eller hade genomfört vissa enstaka insatser utifrån ett strategiskt perspektiv men de flesta projektledarna såg att det fanns behov av att stärka insikter och kunskaper på den strategiska nivån i sina respektive organisationer. Oftast handlade det om att öka kunskap och förståelse på kommunövergripande – eller förvaltningsövergripande – nivå. Det var också en av anledningarna till att Vinnova tillförde olika innovationsledningsinsatser under projektens sista år. Behoven var generella och insatser genomfördes därför i samtliga slussprojekt. Här genomfördes bland annat utbildningar och workshops som riktade sig till den strategiska ledningen, i allmänhet kommunledningen och/eller centrala nyckelpersoner i organisationerna. Målsättningen var att deltagarna skulle diskutera innovation för att få nya och stärkta insikter på området. Avsikten var att utbildningarna skulle bidra till handlingsförmåga i slussprojekten utifrån ett strategiskt ledningsperspektiv.

Vi inledde detta avsnitt med att konstatera att det är viktigt att arbeta med både ett strategiskt och ett operativt perspektiv för att stärka innovationsförmågan. Erfarenheterna från idéslussprojekten visar på detta men också på att det inte alltid är enkelt att välja perspektiv när man inte kan göra allt på en gång. Det gäller dock att få till ett samspel mellan det strategiska och det operativa. Om man endast arbetar med det strategiska perspektivet blir det ingen handling och resultat. Ett uteslutande operativt perspektiv riskerar att inte leda till en mer bestående förflyttning av verksamheten som helhet. Projektledarna för idéslussarna är dock överens om att förankring i den högsta tjänstemannaledningen och även i den politiska ledningen är kritisk. Och samtidigt gäller det att få fart på själva ”görandet” i verksamheterna där man kan pröva, testa och lära. Här är det också viktigt att ge ledningen en möjlighet att själva testa och få en förståelse för vad det operativa arbetet innebär.

Frågor att reflektera kring

Utgångspunkten är alltså att det finns ett både och, en organisation behöver arbeta såväl strategiskt som operativt. Vi tror att följande frågor kan vara värdefulla för att ge er vägledning när ni funderar på var ni kan börja.

  • Finns det en strategisk inriktning för ert innovationsarbete och hur det förhåller sig till andra strategier? Finns ett svar på varför ni ska arbeta med innovation? Vilka utmaningar svarar den strategiska inriktningen mot? Vilka prioriteringar görs?
  • Vad styr ert operativa arbete? Vilka resurser finns avsatta? Hur arbetar ni för att fånga behov? Hur samspelar de med andra planerings- och uppföljningsprocesser? Vilka verktyg och metoder finns tillgängliga? Vilka kompetenser?
  • Riktar ni resurser mot områden där de skapar mest nytta och värde? Är ni strategiska när ni styr det operativa arbetet?
  • Hur ska ni arbeta för att få ett samspel mellan det strategiska och det operativa perspektivet?

Medarbetare och chefer

Inledning

Innovationer skapas ofta i samspel mellan människor och i möten mellan olika perspektiv och kompetenser. Därför är det viktigt att fundera över hur olika perspektiv kan få utrymme i en verksamhet. Det kan handla om att få in externa influenser och synvinklar men också om att skapa rätt förutsättningar så att kraft och kunskap hos medarbetare och chefer kan nyttjas och bidra till organisationens innovationsförmåga. Här har både chefer och medarbetare viktiga uppgifter – men är rollerna tydliga och hur ser förväntningarna ut? Hur kan man arbeta för att stärka kunskaper och insikter hos både chefer och medarbetare? Vi vet att både chefer och medarbetare behöver vara delaktiga – hur prioriterar man då om man inte kan göra allt samtidigt?

I föregående kapitel belystes betydelsen av en förankrad strategisk inriktning för innovationsarbetet som också relaterar till organisationens övriga mål och inriktning. Här är givetvis cheferna nyckelpersoner – de behöver kunna bryta ner strategierna i mål som är relevanta för olika verksamheter och skapa en förankring hos medarbetarna kring dessa. Chefer och ledare på alla nivåer behöver själva vara engagerade, nyfikna och modiga och förmå att skapa engagemang och motivation bland sina medarbetare. Det gäller att ständigt pröva och ompröva verksamheten för att se om måluppfyllelsen kan öka genom att man arbetar på andra sätt eller gör andra saker än i dag.

Men vilka förutsättningar har cheferna och ledarna för att göra detta? Har de insikter i vad innovationsarbete är och hur man som ledare möjliggör och stöttar innovation? Och på motsvarande sätt – vilka förutsättningar har medarbetarna i sitt arbete? Har de den kunskap och de förmågor som krävs för att på olika sätt bidra till innovationsarbete? Är det tydligt vilket ansvar jag som chef eller jag som medarbetare har?

Erfarenheter från idéslussar

Hur har då idéslussprojekten arbetat? Vilka erfarenheter har kommunerna av att arbeta med chefer respektive medarbetare?

En utgångspunkt för många idéslussprojekt har varit att man skulle arbeta med medarbetardriven innovation. Detta är helt naturligt givet den inriktning som den ursprungliga utlysningen hade. I Vinnovas utlysningstext i juni 2016 (sid 3) skriver man bland annat att:

Idéslussen ska vara utformad för att hantera idéer från framför allt medarbetarna (idégivarna). Idéerna ska ta sin utgångspunkt i verksamhetens behov och kan vara tjänster, varor, processer eller organisatoriska lösningar. Lösningarna ska skapa värde i verksamheten och/eller på en marknad. Idégivare kan, förutom medarbetare, även vara andra aktörer såsom medborgare, ideella organisationer och företag. 

Örebro, Skellefteå, Uppsala, Skaraborg och Lerum är exempel på idéslussprojekt som haft en tydlig inriktning på medarbetarna – genom hela projekttiden eller under en del av projekttiden. Utgångspunkten har varit att fånga idéer från medarbetarna i olika verksamheter med sikte på att några av dessa skulle kunna leda till innovationer. Viss förskjutning har som sagt funnits i olika kommuner. Vi nämnde tidigare att man i Lerum har gått från att brett fånga idéer till att identifiera utmaningar. I Stockholm skedde också en viss förflyttning från idégenerering till att skapa förutsättningar för att arbeta med att hantera och lösa utmaningar.

I Höör var inriktningen att arbeta med medarbetardriven innovation. Inom ramen för projektet skulle man ta fram ett arbetssätt för innovation och sprida detta arbetssätt till medarbetarna genom olika insatser. Kommunfullmäktige hade redan tidigare beslutat att ett av fyra övergripande mål för kommunen var Innovativa och ansvarsfulla, vilket var en viktig utgångspunkt för projektet. Information om idéslussen gavs exempelvis på chefsträffar och där fördes också en dialog kring vad det kommunövergripande målet egentligen betyder i de olika verksamheterna. När man började ha dialog med de olika verksamheterna upplevde man dock att det var svårt att få in medarbetaridéer, med ett undantag – social sektor. Här föreföll klimatet för nytänkande vara mer gynnsamt och de var öppna för nya idéer. Projektet valde därför att fokusera idéslussens arbete på den sektorn.

Forskningsrapport om innovationsarbete i Höörs kommun (Lunds universitet)

En erfarenhet av projektet är att chefer kan ha svårt att förstå sin roll och sin betydelse i innovationsarbetet och i att skapa en innovativ miljö. En viktig lärdom är därför att både medarbetare och ledning behöver få utbildning och bygga förståelse kring innovationsarbete. Här hade man inledningsvis behövt lägga mer fokus på ledningen för att etablera kunskap och gemensamma synsätt. Det är också viktigt att vara medveten om att det finns en rörlighet i organisationen. Efter ett tag byts chefer ut och då riskerar en hel del kunskap och förståelse för frågorna att försvinna.

Både medarbetare och ledning behöver gå utbildning kring innovation, vad är innovation och vad vi menar med det, för att sedan förstå hur det kan omsättas till arbetssätt och rutiner.

Såväl chefer som medarbetare behöver vara delaktiga och engagerade i innovationsarbete. Givetvis finns dock inte endast två kategorier av anställda. Fokuserar vi på cheferna, finns flera chefsnivåer. Chefer är ju dessutom själva medarbetare i organisationen. Vissa intervjupersoner reflekterar över vikten av att ha med alla chefsled i arbetet men att det inte alltid varit lätt. Några beskriver situationer där de upplevt att den högsta ledningen visat på riktningen och första linjens chef jobbat nära sina medarbetare men där mellanchefen blivit något av en bromskloss. Hen har inte avsatt de resurser som krävts eller haft de strukturer som behövts för att till exempel processa idéer vidare. Och kanske detta grundar sig i att dessa chefer inte fått rätt förutsättningar för att stödja innovationsarbetet? Ska man satsa på utbildning är det således viktigt att alla chefsled omfattas och kanske behöver man satsa lite extra på mellanchefen?

Periodvis har det blivit lite bromsande på mellanchefsnivå – kanske hade vi behövt förbereda och stötta dem mer?

Ytterligare ett perspektiv som blir tydligt i intervjuerna är att det i många kommuner och projekt finns nyckelpersoner som har stor betydelse i olika skeden av arbetet. Ett annat sätt att uttrycka det är att det ofta finns ett stort personberoende. Här finns eldsjälar bland både medarbetare och chefer som har en förmåga att se möjligheter och att driva utveckling. Här finns projektledare som kan engagera och entusiasmera. Här finns höga chefer som ser betydelsen av frågorna och som pekar ut den strategiska inriktningen. Och här finns många berättelser från idéslussprojekten om hur arbetet får en törn – eller till och med avstannar – när en nyckelperson försvinner. Detta är alltså något som är viktigt att uppmärksamma: hur nyttja styrkan hos nyckelpersoner – oavsett om de är chefer eller medarbetare – utan att riskera att de får för stor betydelse för arbetet?

Vi har byggt kompetens i hela arbetsgruppen så att det inte blir personberoende.

Många idéslussar har genomfört olika utbildningsinsatser för att bygga insikter och förståelse på olika nivåer och i olika delar av verksamheterna. En hel del av dessa har innehållit utbildning och övning i tjänstedesign som metod för innovationsarbete. Det har handlat om att ge konkreta verktyg och metoder för att kunna stötta i ett användardrivet operativt arbete. Exempelvis har man utbildat i metoder för att arbeta med idégenerering, prototyper och kundresor.

I Sundsvall hade man redan tidigt inriktningen att bedriva en lärandeprocess som en del av slussens arbete – ett innovationsprogram. I en utforskande process formades ett tematiskt program där man kunde anpassa innehåll efter behov. Här anlitade de externa konsulter som var villiga att utveckla ett program tillsammans med projektet.

Ett första testprogram genomfördes 2017. Programmet innehöll åtta tematräffar under ett år där en ambition var att ha mycket tid för reflektion och utveckling. Vissa tillfällen var också öppna för andra deltagare, till exempel om det var en inbjuden föreläsare eller ett tema där man ombads att ta med sig sin chef eller sin närmaste IT-ansvarige. I programmet varvades teori och övningar med verktyg, dialog och utvärdering. Mellan träffarna jobbade deltagarna i egna case.

Innovationsprogrammet har haft deltagare från samtliga partners i projektet och dessutom deltagare från några tillkommande kommuner och aktörer. Totalt har 90 deltagare gått hela programmet och cirka 300 deltagit i någon del av programmet. I de senare programmen har allt fler chefer deltagit. Totalt genomfördes fyra program och utveckling av inriktning och innehåll har skett kontinuerligt i takt med nya erfarenheter och lärdomar i idéslussprojektet. Det första programmet var inte bara lyckat, delvis på grund av att deltagarnas förkunskaper om verksamhetsutveckling varierade. Det andra och tredje programmet blev mycket bättre och då deltog både chefer och medarbetare som både var engagerade och hade bättre förförståelse och förutsättningar. Det fjärde programmet, som kortades ner till fyra träffar, upplevde man blev väldigt bra, mycket på grund av ett blandat deltagande mellan olika aktörer i kommuner, myndigheter, företag och intresseorganisationer.

Kompetensutveckling med innovationsprogram (Sundsvalls kommuns webbplats).

Vissa slussar understryker vikten av att stärka chefernas kunskaper. Flera slussar har genomfört olika former av ledarskapsprogram där man särskilt arbetat för att stärka insikter och förmågor ur ett chefs- och ledarperspektiv.

I Skaraborg fick man möjlighet att samarbeta med Linköpings universitet som skulle utveckla innovationsutbildningar. Totalt genomfördes två utbildningar i innovationsledarskap där ett 30-tal enhetschefer från de 15 kommuner som ingick i projektet, deltog. Det handlade bland annat om att stärka de kommunala chefernas förmåga att skapa förutsättningar för innovationer och om att stödja och uppmuntra medarbetarnas innovationsarbete. Cheferna fick identifiera och arbeta med konkreta projekt i sina egna verksamheter. På så sätt fick man en bra koppling mellan teori och praktik, något som bedömdes vara en framgångsfaktor. En annan positiv faktor var att deltagarna kom från olika verksamheter i de olika kommunerna vilket bidrog till intressanta diskussioner och gav deltagarna nya värdefulla perspektiv.

I Stockholm har man genomfört ett innovationsledarprogram för höga chefer. Programmet bestod av fyra halvdagar med visst arbete mellan träffarna där man bland annat diskuterade innovation och innovationsledning samt förmåga och förutsättningar att som chef driva sådant arbete. Erfarenheterna här är att denna typ av insats är värdefull ur två perspektiv: dels stärker det chefernas kompetens vilket leder till utveckling i berörda förvaltningar, dels har det ett viktigt signalvärde genom att visa att detta är något som prioriteras från högsta ledningsnivå.

Även i ICare4Fyrbodal satsade man på ledarutveckling och genomförde utvecklings­programmet Framtidsorienterat ledarskap. Programmet hade 27 deltagare från fem kommuner och pågick under sex månader. Vid fem träffar diskuterades olika teman: styrning och ledning, behovsdriven utveckling, metoder och verktyg. Mellan träffarna fick cheferna också uppgifter att arbeta med på hemmaplan.

I ICare4Fyrbodal pekar man på vikten av att ledningens kunskap och engagemang.

Det räcker inte att utbilda enskilda medarbetare utan man måste få en gemensam förståelse i organisationerna. Det handlar inte om att göra individuella förflyttningar utan om organisatoriska förflyttningar.

Flera intervjupersoner reflekterar också över värdet av att utbilda och bygga insikter tillsammans. Det gäller att ha en koppling till sin befintliga verksamhet så att man kan nyttja nyfunna kunskaper. Det behöver finnas en kapacitet för att ta emot dessa nya förmågor och insikter. I Skaraborg var en lärdom att man borde ha utbildat fler – de som gick utbildningen blev relativt ensamma i sina respektive kommuner och hade vissa utmaningar att nå ut och få en bredare förståelse i resten av organisationen. Som vi pekade på tidigare hade Kungsbacka en liknande erfarenhet – det gäller att se till att de som går utbildningar med mera har förutsättningar att faktiskt använda de nyvunna kunskaperna i sina uppdrag.

Frågor att reflektera kring

Om man ska öka innovationsförmågan i en organisation krävs delaktighet, kunskap och insikter hos både chefer och medarbetare. I vissa organisationer är kunskapsnivån kanske hög, i andra mer begränsad. I verksamheter kan det finnas vissa enskilda individer eller grupper med betydande erfarenhet och stort engagemang sida vid sida med andra delar där insikter om innovation är nära nog obefintlig. Det är värdefullt att bilda sig en uppfattning om vilka förmågor och förutsättningar som finns i verksamheten för att kunna avgöra vilka insatser ni ska överväga.

  • Vilken innovationskompetens finns i er verksamhet? Vilka förmågor och insikter har chefer och medarbetare? Hur ser kunskapsläget ut i den politiska organisationen?
  • Vilka förutsättningar har chefer och medarbetare att vara delaktiga i innovationsarbete i sina verksamheter?
  • Vilka nyckelpersoner finns i verksamheten? Vilka funktioner och personer är viktiga för att få till nödvändiga beslut och/eller fart på arbetet? Vems ansvar är det att driva innovationsarbetet?
  • Om ni ska satsa på kompetensutveckling – vilka grupper ska prioriteras? Bör ni satsa på breddutbildning av många eller fördjupad utbildning av några få? Sannolikt behöver ni arbeta för att stärka såväl chefer som medarbetare – vad ska avgöra era prioriteringar? Hur säkrar ni att nya kunskaper och insikter kommer till användning?

Vad hände sen?

I tidigare kapitel har du fått ta del av en del erfarenheter och lärdomar från ett antal idéslussprojekt. Men vad har hänt sedan dess? Har projekten blivit permanenta delar i den kommunala verksamheten eller har de avvecklats?

Inledningsvis kan vi konstatera att även om inte ett projekt lever kvar så vittnar samtliga projektledare om värdet av att driva denna typ av långsiktigt utvecklingsarbete. Tidsperspektivet är därför en intressant fråga. Idéslussprojekten pågick under fyra år, vilket som projekt är en ganska lång tid. Ändå pekar flera projektledare på att de hade behövt mer tid för att få ordentligt – och kanske mer beständigt – genomslag i sina organisationer. Vissa beskriver det som att idéslussprojektet bara var början på ett mer långsiktigt arbete för att stärka innovationsförmågan i sin organisation.

Det tar tid att få med sig människor och förändra tankesätt. Det handlar mycket om att lyssna, reflektera och inte bara springa i väg och springa framåt. Det här behöver man ha med sig.

Under projektets gång har många av projektledarna men även organisationerna utvecklats och gjort förflyttningar. Flera projekt har gjort omtag, tänkt om eller reviderat sina initiala planer allteftersom att de lärt sig nya saker om innovation och den egna organisationens innovationsförmåga. I vissa fall kan de konkreta resultaten av idéslussprojekten också vara svårare att definiera och lyfta fram. Och det kanske inte heller har varit det viktigaste med idéslussprojekten. Flera projektledare lyfter en ökad medvetenhet, ökade kunskaper och insikter som skapats hos enskilda individer i deras organisationer.

Tre slussar: Lerum, Skaraborg och Tranås, har inte fortsatt sitt arbete i samma form som projektet. Givetvis bär enskilda individer med sig lärdomar, kunskaper och erfarenheter och vissa stödjande dokument kan finnas kvar. I stor utsträckning finns dock inte de strukturer och processer som byggdes upp under projekttiden kvar. Projektledarna pekar på olika orsaker till detta och något som möjligen förenar dessa tre projekt är att timingen inte var rätt. Dels var det viss rörlighet bland chefer och andra nyckelpersoner i samtliga organisationer, dels var tidsfaktorn en fråga. Det tar tid att bygga insikter, kunskaper och en medvetenhet om vad de innebär att arbeta med innovation och det krävs förankring på olika nivåer.

Det visade sig att arbetet inte varit så etablerat som vi trodde eftersom innovationsarbetet nu har avvecklats. Men det är svårt att säga hur långt tid det hade tagit att etablera området om det fått fortsätta.

I Skellefteå har innovation även fortsättningsvis en tydlig koppling till digitalisering. Sedan projektet avslutats har resurserna för samordningen av innovationsfrågor minskat på grund av en omorganisation och man har tappat tempot något. Projektet drevs tillsammans med Piteå kommun och här har man fortsatt samarbeta i olika frågor, exempelvis kring ledarutveckling och byggande av digital kompetens.

Både AllAgeHub och ICare4Fyrbodal har sökt fortsatt projektfinansiering och bygger vidare på sina erfarenheter från idéslussprojekten. AllAgeHub har finansiering för att under tre år utveckla en användardriven testbädd. Båda projektledarna pekar på att de behövde få till ”ett görande” i de nya projekten – båda följdprojekten har därför en tydlig operativ inriktning. Det gäller att faktiskt testa och pröva i praktiken. Projekten kommer därför fokusera på att skapa rätt förutsättningar för detta. Det handlar dock inte om att det strategiska perspektivet inte är viktigt, tvärtom – båda projekten understryker vikten av ett strategiskt ledningsperspektiv. Där man befinner sig nu är dock viktigt att ha ett mer operativt fokus och låta de strategiska diskussionerna ske i andra fora.

I Höör har erfarenheterna från idéslussen lett till en utveckling som involverar inte bara Höör utan flera av grannkommunerna. Sedan 2016 bedriver fyra kommuner gemensam IT-verksamhet i ett samägt bolag, Unikom. I samband med att idéslussprojektet avslutades identifierades ett större behov av att även driva utvecklingsfrågor inom ramen för bolaget. Här kommer både innovation och verksamhetsutveckling att få större utrymme framåt och erfarenheterna från idéslussprojektet kommer väl till pass.

I några kommuner fortsätter man arbeta i ungefär samma riktning som man hade under projekttiden: Helsingborg, Kungsbacka, Stockholm, Sundsvall, Uppsala och Örebro.

Projektet lever vidare, arbetar på som vanligt, utbildar, inspirerar och fortsätter att sprida kunskap i organisationen.

Vissa justeringar har gjorts, projektledarna är kvar i olika roller som till exempel innovationsledare, innovationsstrateg eller intraprenör och de utvecklar kontinuerligt arbetet och bygger vidare på erfarenheterna från slussprojekten.

Det finns givetvis många fler intressanta och värdefulla erfarenheter och lärdomar från idéslussprojekten än de vi har pekat på i denna skrift. Och det finns mycket att lära av alla andra organisationer som arbetar med innovation i olika delar av samhället. Vår förhoppning är dock att vi har kunnat peka på några perspektiv som kan vara viktiga att reflektera kring och som kan fungera som inspel till ett arbete att stärka innovationsförmågan i en verksamhet. Lycka till!